【分贝通】2023制造业ROI型财务管理白皮书：韧性制造，数字谋变

零售企业支出管理制度手册MechanismofNewRetailSpendManagement制造业发展变局，数字转型加速进入“深水区”中国制造占据全球制造总产值的1/3，占全球出口总额的1/5，持续保持世界第一制造大国地位。现在我国制造业虽然已经具备了推动产业链变革可能和基础，但与世界先进水平比，依然面临着大而不强、发展不均衡、资源利用率低等问题，传统制造业在这方面表现的尤为突出。2015年5月，国务院正式颁布了《中国制造2025》战略规划纲要，正式拉开中国从“人口”向“技术”转型的序幕。底子薄、技术起步晚、数字化程度低、市场内需不足是当前制造业面临的主要困境。做为重资产行业，稳定的现金流和严格的支出管理是企业健康的保障，这也给财务提出了更严峻的要求。以ROI为导向赋能企业数字化逐渐成为财务共识，为企业降低成本、提升效率，获得更多利润空间，并在业务革新中获得资金优势。本次报告通过研究制造行业现状和动态变化，以行业调研、企业走访等形式展开研究，从多维降本、组织提效两方面为制造业同行提供具有参考性的结论和建议，内容以《韧性制造，数字谋变：ROI型财务管理白皮书》的形式，呈现给各位财务伙伴和企业管理者。

数字谋变：ROI型财务，激活制造企业的韧性与活力与西方工业化相比，中国30年的发展不足以让如此庞大的制造体系完成工业升级，中国制造在与发达国家的正面交锋中，承受“技术封锁”“产品创新”“数字化升级”等多重压力。随着我国人口红利逐渐消退，原材料和能源成本不断攀升，制造企业利润率普遍在20%以下，白热化的市场竞争更加压缩了企业的利润空间，降本增效成为企业管理重点。2022年国家统计局数据显示，不同经济类型企业中，除国有控股企业能保持营业收入和利润总额同步提升外，股份制、私营、外商及港澳台商投资等类型企业的利润总额都在不同程度降低。其中，规模以上工业企业营业收入137.91万亿元，产生成本116.84万亿元，利润率为6.1%，也就是“1亿元的营业额，利润平均只有600多万”，传统制造业更是远低于这个水平。制造业做为重资产企业，企业需要通过提升利润积累充足的资金，通过引进新技术、新设备、新材料以及先进管理方式来提升企业的整体竞争力。据统计，50%以上的制造企业已经开始着手数字化尝试，但距离真正赋能业务，实现更深程度的降本增效，还有一定的距离。

企业尝试采用多种方法降低费用支出以保证利润率，降本、开源、现金流是企业经营关注的三个重点。数据调研显示，64%企业通过减少支出，压缩经营成本；37%企业会在开源上下功夫，拓展市场业务；29%企业会强化现金流管理，保证企业健康的资金状况。企业最简单的降本方式就是打开财务报表，按费用支出类别把似乎可以“再降降”的部分“直接削减”。直接删减预算的方式只是“头疼医头、脚疼医脚”的症状解，看似能降低成本但并发症也很明显：一方面，管理层缺乏对业务的深入了解，缺少调研的删减预算会影响后续运营，反而会带来新的问题；另一方面，简单解法的背后，更多“看不见”的隐患反而被忽视，为企业发展埋下隐疾，时间越长病灶越多。利润贯穿在企业战略和经营中，是制造企业竞争的“压舱石”。制造企业按订单生产，营业收入高、成本支出大，利润率却普遍较低。制造企业为了增加收入，就要扩大生产规模、更新生产技术、加大研发等投入来提升产品竞争力，导致成本支出增加。规模化生产降低了单品成本，但批量采购也带来了大量的资金占用和财务费用增加。在市场竞争激烈、需求变化等因素影响下，成本和利润成为企业难以平衡的左右手。ROI即投资回报率，指从投资活动中得到的经济回报。在绩效考核中，以杜邦体系为代表的ROI考核法，从上世纪初美国杜邦公司首创并流行至今，以财务指标做为主要参考，对净利润、总资产进行层层分解。单纯以财务指标作为绩效考核如今已不再适用，但从项目价值评估和未来规划衡量角度，却依然具有长期价值。以ROI为导向，以量化的数据为支撑，以更加清晰的视角衡量业务价值，会让企业更加注重产出效率。

ROI计算公式为：ROI=收益/成本×100%。从公式可以看出，提高投资回报率有两种方式，一是提高产出的收益价值，二是降低投入成本。ROI型财务是以价值为导向，以财务支出费控为主要管理手段，通过控制、决策、评价等方式，实现提升人效、有效降本、价值衡量的目的，进而提高企业投资回报率，赋能企业的价值创造和业务增长。直接成本清晰可见，间接产生的“隐性成本”则需要企业进行识别。直接成本是与产品生产有直接关系成本，如生产材料、生产工人工资等，可以通过产品设计改变产品结构、技术升级减少材料消耗、商务谈判降低材料价格等方式降低这部分成本。间接成本是与产品生产没有直接关系的成本，如管理人员工资、销售费用、办公采购、机物料消耗等，可以通过优化管理制度、提升人效、缩短流程等方式提升效率、进而降低成本。从全局视角对比数据和流程，将企业“显性成本”与“隐性成本”进行清单盘点，按模块拆为降本、增效两类问题。需要注意的是降本是为了减少不必要支出，让企业聚焦到业务核心价值上。

近年来，随着我国人口红利逐渐消退和社会生活成本的增长，人工成本攀升成为不可逆的趋势。制造业作为劳动密集型企业，工资侵蚀利润，人效降本迫在眉睫。中国制造企业经历了黄金发展的30年，前期“高规模，低效率”的发展模式下，粗放式管理思维仍在不同程度的影响着企业。随着经营环境的变化，企业要从“先做大，再做强”的规模思维，向“先做强，再做大”的精益思维进行转变。精益思维下，制造企业发展方式企业提升“人效”的第一步，就是识别组织中的“人耗”。管理学中“人耗”是与“人效”相对的词，是指在企业经营管理过程中，对使用人员后所产生的“负面效率”高低的衡量，人耗隐秘而不易察觉，但会加剧企业内耗拖累组织效率。注重效率的管理者会更加关注“要事”和“成本”，将精力聚焦到有价值上的事情上。人员、任务、流程的增加往往伴着随沟通成本、时间成本、精力成本的叠加，导致员工执行力下降、政令传达缓慢、工作价值感低、负面情绪增加。人效作为组织重要的管理目标和考核指标，管理者要率先树立人效意识，不做无用的事，简化无用的流程，保持信息透明，避免无效沟通。制造企业以工人为主，习惯以记数的方式统筹管理，对员工的人效关注不足。调研显示，有将近76%的企业未展开过人效分析，有24%的企业有做过人效分析，但其中只有8%的企业会将人效作为经营目标或考核指标。

特殊时期，很多公司为了快速降本打起了员工薪资的主意，犯了管理大忌。内部不安定如何全力以赴的服务客户、拓展市场？再谈降本增效更是缘木求鱼。降本增效不能影响核心员工核心利益，同时还要激发他们的工作积极性。很多先进制造企业，采用了生产中成本分配的思路，对高价值员工做细化成本配置。通过定期做人才盘点，识别明星员工和业务骨干，根据员工的价值差异性并对其成本构成进行调整，通过重组配置结构增加激励。从员工利层面看，工资由四部分构成：税后到手工资、五险一金、个人所得税、补助福利。从公司成本层面，企业支出在员工工资外，还要承担企业企业应付社保、应付公积金，以及绩效等。员工税前1万元的工资，企业要承担1.2万到1.6万的员工成本，此外还有补贴、绩效、报销等各项支出。企业可以根据自身情况，对业务和价值的薄弱环节进行优化。通过调整用工结构、优化问题员工、劳动外包、劳动派遣等方式降低人工成本，也可以在其他方进行面优化，如调整绩效、补助拆分，用更有激励性的分配方式提升人效等。员工是企业组织划分的最小单位，在平均思路下所有员工都是平等的，所有制度分配都平均且一致的。实际上不同员工对企业贡献价值是有明显差异的。企业在设计薪酬体系时，通过识别和选择高价值员工并对他们加大激励，进而激发优秀员工创造更高价值，同时优化掉低价值员工，达到组织效率最大。userid:497168,docid:143986,date:2023-10-27,sgpjbg.com

80/20法则在人才价值贡献中表现的中尤为明显，20%的优秀员工贡献了80%的价值。激励高价值员工，除了机会、工资、股票外，差异化待遇也是一种方式。以差旅管理为例，大部分公司根据自身情况一刀切，无论员工业绩产出如何费用标准都是一样的，不关联员工业绩产出，这种情况下很难激发员工成本意识。有的公司直接取消差旅费，差旅费用员工自行承担，这种方式虽然能在一定程度降低企业成本，同样也会降低员工拓展业务的积极性，减少利益产出。调研走访一家工程设备制造企业，公司没有设置差旅费用，员工出差“自负盈亏”。业务部门为了激励销售拓展市场，将小比例的业绩提成做为部门差旅资金池。根据员工业绩产出设置不同的差标级别。这一举措，从一定程度上提高了员工的拓客积极性，分级别差标也激发了员工的竞争胜负欲和荣誉意识，部门资金池也让大家有了成本产出意识。上面方案听起来简单，实际操作并没有那么容易，资金放在哪，账目谁来管、怎么管？如何严格核对费用，如何确保使用公平？在多方努力下，该公司通过一体化支付平台，完成了上述体系的搭建，以部门为单位设置费用成本中心，员工提交申请，领导审批通过后，员工在平台上下单、企业付款，同步扣除部门预算，通过重新分配成本结构激发员工新活力，实现组织管理升级。

管理者对成本有深刻的认知是企业成本控制的关键，“要让各部门看到，钱都花在了哪里”。在业务中加入成本考核，被越来越多的公司所采纳。在业务管理中有一个普遍现象，当问及“当前业务行业趋势，部门业绩发展情况，公司销售额是多少，下个阶段业务目标”的时候，业务管理者如数家珍侃侃而谈，但当问到“部门人均销售额是多少，客户维护成本多高，部门成本占多少，三费占比如何，和头部企业比我们差距在哪里”的时候，很多业务管理者会委婉的表示，这些问题不在他们关注范围。调研发现，19%的管理者把业务指标作为首要考虑的因素，但不关注部门费用成本；53%的业务管理者有成本意识，但对部门费用关注度不高；只有11%的企业会把销售额、成本、利润同时纳入到管理考核中。业务管理者普遍认为如何完成业绩，如何实现更大的成单，创造更多的流水，才是他们唯一需要考虑的目标。把销售额、成本、利润同时纳入到管理考核中管理者缺乏成本意识，就不会主动实施管控动作，员工缺乏成本意识，就无法从根源上杜绝浪费。成本思维是以目标为导向管理责任的体现，让管理者承担成本责任是很多老板采用系统化管理企业支出的初衷，“要让各部门看到，钱都花在了哪里”，管理者对成本有深刻的认知是企业成本控制的关键，在业务中加入成本考核，被越来越多的公司所采纳。

业务管理者通过掌握部门预算和费用支出，包括员工个人工资及费用支出，并与部门业绩目标达成和贡献程度进行对比，以衡量其价值贡献。预算管理要目标优先，为业务制定“力出一孔，利出一孔”的预算规划。企业年度预算就是自上而下对齐的过程：年度内要干什么（事项/指标）、为什么干（目的）、干到什么程度（完成标准）、什么时间干完（完成时间）、谁来干（责任人）、怎样干（步骤、途径）、需要什么支持（资源配置）、实现目标的关键影响因素是什么、出现问题如何解决（替代方案）等。预算管理最重要的就是权责一致，并把这种权责意识郑重的传递给员工。先进的业务管理者会让员工参与到预算规划中来，管理者根据部门业务目标，以项目/客户/生产线为单位进行拆分，并把权利和责任同时下发给员工。任务分工与员工达成一致，员工拆解业务计划与财务预算，每个单位模块预算值对应到相应的员工，每个员工分摊预算包。员工提交申请占用相应预算，按照消费场景覆盖商旅/商城/报销/备用金/对公付款等多种方式支出，领导审批费用合理性。在调动员工自主性和责任意识的同时，也能对费用进行实时管控，统计维度多样，费用数据沉淀方便。管理者以周/月/季度为维度，对业务数据进行复盘，或根据执行情况调整预算策略，或增加审核环节，给员工自主性的同时，降低公司管理成本。

建立“成本管控，人人有责”的企业文化，管理者将成本意识传递给员工，构建上下同欲的管理目标。业务部门要提高对财务数据关注度，把收入结构和成本结构、销售收入构成、费用支出、员工成本等指标纳入到工作范围。设置部门成本中心，对齐核算部门的业绩、利润和成本。疫情后企业普遍表示“管更严”成为趋势，多维度、高频度、快捷查看等成为费用管理趋势。相比其他行业，传统制造对费用维度要求表现的更为滞后。数据显示，2022年制造企业中75%的企业，以部门为单位费用管控，按项目和员工进行管控的仅占26%，是所有行业最低。传统制造企业内部组织架构较为复杂，从执行的便利性角度，他们倾向按部门管控费用，而一些以项目为单位或管理意识较好的企业，才会优先会以项目、员工为单位管控费用。在调研中发现，相比2022年，2023上半年从关注单位来看，按部门、项目、员工各维度关注度都有明显提升，其中按员工进行费用管控占比从13.3%提升到16.7%；从关注频次来看，以周、日为单位查看费用变化制造企业均显著增加，占比分别为22%和16%。值得注意的是3.3%的企业会随时查看支出变化，提升对现金变化的关注度。

某机械制造企业，公司业务主要依赖于口碑，老客户介绍新客户订单占比很高，业务部门每年要花高额的支出用于客户宴请、关系维护，但钱花在了哪，什么时候花的，费用是否合理，带来哪些业绩产出？成了业务部门的糊涂账。老板希望财务给出解决方案，既能保证支出的合理性，又能有效评估业务价值。该企业财务引入企业支出管理系统，并和CRM进行打通。根据之前的费用数据，制定了大致的费用范围，同时预估每月部门开发客户的总预算。将销售消费数据明细、员工和客户进行关联，定期实时查看每个员工的费用支出情况。定期统计客户开发支出以及客户产出情况。一年以后，企业不但降低了销售费用，还找出了销售客户开发中存在的问题，提高了部门业绩水平。财务负责表示：“财务部没有权利干涉业务的产出，但如何让每一笔钱真实作用于客户，将产出和责任人进行关联，是财务要面对的命题。”

商务降本，指通过谈判的方式降低采购成本，如集中采购、协议资源、谈判压价等获得更低价格，是制造业降低生产成本的重要方式。对企业谈判能力要求高，行业熟悉度、采购数量、供应商关系等都会影响最终结果。原材料采购在制造企业中降本收益最高，但随着每年生产材料降本工作的深化，这部分降本空间变得越来越小。更多企业开始把目光集中在间接材料采购中，这部分支出预计占企业成本的10%-30%，通过有效的手段可将这部分费用降低10%-30%。间接材料采购包括差旅消费、商务宴请、劳保用品、办公采购、快递货运、员工体检、维修服务、设备租赁等。间接材料采购有小额、高频、多人、多场景、资源分散等特点，类别繁杂、需求随机，涉及到企业消费的方方面面，为管理带来巨大挑战，随着业务的增长，采购弊端也越发明显。平台有较强的议价能力，通过专业的整合能力聚拢大量供应商，获取低价资源。资源可覆盖差旅出行、商务宴请、外卖订餐、办公采购、快递货运、员工体检、补助福利等众多场景，通过企业支付、资源聚合、同屏比价、协议价格等方式，帮助企业极大地降低支出。•聚合头部OTA/B2B优势资源，同享C端价格•直连南航、东航、深航、山航、春秋5大航空公司，官网资源价格实时同步•分贝通自营出票(BSP黑屏)，极速出退改•支持国内所有航司大客户协议托管，专属标签提示预订•12306数据实时同步，在线实时出退改•预订0服务费，订退改收费100%合规透明，财务更省心•火车票根打印、结算、入账100%线上化，免去线下人工操作，更高效智能•聚合主流OTA/B2B海量优势资源，同享C端价格•15大头部集团终端直联，100+子品牌，覆盖客户高中低各星级资源需求•2万+家自营直采酒店，满足分贝通1,000+家客户的核心需求•支持单体/7大头部集团酒店协议价托管，享受企业专属折扣，最低可至75折•聚合主流OTA/B2B海量优势资源，同享C端价格•15大头部集团终端直联，100+子品牌，覆盖客户高中低各星级资源需求•2万+家自营直采酒店，满足分贝通1,000+家客户的核心需求•支持单体/7大头部集团酒店协议价托管，享受企业专属折扣，最低可至75折•直连美团点评，甄选适合企业消费餐厅50万+家•消费内容、消费金额实时同步，完全透明•直联美团外卖，甄选适合企业消费外卖商家350万+•外卖可享受C端补贴，价格保持与C端一致•支持设置加班外卖、员工下午茶、出差订餐等多场景管控规则

用车：聚合15大平台资源，覆盖300+城市，提货运：快递/闪送/物流供6大车型，一键叫车秒接单•平台广，聚合15大用车平台包括高德/曹操/神州/首汽等•车型全，覆盖6大车型包括经济/优享/舒适/商务等•运力强，服务范围覆盖全国大中小城市/区县300+•聚合美年、爱康、慈铭、瑞慈等主流体检机构及公立医院/民营医院，涵盖6万+套餐，覆盖全国3700+体检机构•支持在线查、订、改、退，灵活操作随检随订2023年随着环境的稳定带来了企业业务复苏，在前两年业绩积压推动下商旅需求加速释放，支出保持强劲增长。2023年全球差旅增幅预计超30%，截至今年4月，国内商务旅客运输量峰值达到同期107%，预测这一数据未来还会稳定增长。业务扩张和差旅管控的矛盾，已成为企业的迫切性问题，注重成本控制的同时不能牺牲员工体验。

酒店住宿在差旅费用中占比较高，酒店类型、城市、品牌的差异导致价格波动较大。分贝通平台数据显示，一二线城市酒店价格平均在400-600元范围，三四线城市酒店价格平均在200-400元范围，通过资源优化扩大筛选范围、签订协议资源、酒店托管等方式获得同品质低价酒店，成为降低住宿支出首选。与其他行业相比，传统制造业对差标控制更严。平台数据显示，近68%的传统制造企业会优先选择调整“间夜价格”控制酒店支出，双人同住、节省奖励等规则也能在一定程度上降低企业支出，占比分别为34%和26%。在走访调研中，一家汽车配件制造企业由于项目人员经常去偏远地区出差，住宿标准低酒店可选性少，2023年该企业尝试酒店规则优化提高住宿标准，6个月时间，通过“双人同住提高30%差标”和”超规个人支付”的方式，为企业降低10%的支出费用，同时员工满意度提高了30%。速度快、舒适度高等特点让飞机成为出行首选。分贝通平台数据显示，飞机起飞三天内预订机票折扣率在50-60%，4-6天预订折扣率在40%左右，企业可以通过提前规划差旅行程，降低机票支出成本。另外，国内出行建议至少提前3日预订机票。

除了受到供需关系影响，预订时间影响机票价格外，企业通过细化规则管理限制高价格机票，也为企业带来出行降本。分贝通调研显示，在制造业机票场景限制规则中，“折扣限制”成为首选规则，将近50%的企业会限制机票折扣，7折以下成为大多数企业的硬性要求，此外企业限制规则中对价格要求占31%，对预订天数限制占9%，成为企业重要限制条件。出行用车是除机票、酒店外企业的高频消费场景，涉及加班用车、出差用车、拜访客户、接送客户等场景。其中，出差用车中接送站服务和拜访客户中跨城打车成为审核重点。数据显示，制造企业中80%的企业仅限制车型规则，对价格、单日累积金额、限制同城等规则限制较少。建议企业根据不同的用车场景，细化管控规则，以限制不合理消费。某化工材料制造企业，2022年9月-2023年8月，跨城用车的累计消费金额约为50万元，占用车总金额的20%，平均单笔消费348元，在跨城用车中，累计有80个出发城市，其中TOP10出发城市的消费金额达到35万元，占跨城用车总金额的70%。大部分使用场景为客户拜访，通过限制跨城打车，要求员工采用火车出行方式为企业节省大量费用。

企业消费支出平台逐渐被更多企业接受，全场景、全链路、全周期、及时性、动态化的支出管控成为普遍共识。一体化平台资源向全场景覆盖，流程向制度、预算、报销、支付等全链路延展，实现财务全周期管理。市场趋势下，在成本控制方面，强化事前管控、简化报销流程，为企业节省了时间和费用。制造企业在选择企业支出平台时，更看重其数字化能力，数据连接业务、财务、人事等内部系统，打破信息茧房。通过轻量级的对接，实现因公消费全面管理，同时，线上审批、事前控制、简化流程、统一开票、财务入账等产品功能也成为平台价值点。此外，一体化支出管理是数据价值的最佳搭档。企业支出管理让“沉睡的数据”得以找到价值释放，订单清晰、数据准确、实时统计、数据报告为数据化管理打下良好基础。通过对聚合、沉淀、真实的数据分析和挖掘业务背后的价值，为业财数字转型带来可能。在不确定环境下，财务通过赋能业务调整，为经营提供更准确的决策依据，提升企业对自身经营的掌控力。

企业追求的是“更多的利润”，成本管控只是提升利润的手段。企业支出管理模式更强调企业消费规则约束，和员工实际行为的同频。企业调研走访来看，超8成企业存在费用超规、违规等行为，包括预算超支、虚报多报、徇私舞弊、税务处罚等，企业并因此蒙受过损失，其中预算超支占问题比例高达67%，其中业务规划不合理、员工个人违规、费用报销延后等是主要原因。传统的粗颗粒度预算管控方式，即企业凭经验拍脑袋做出预算决策的方式，正在被越来越多企业摒弃。走访调研中发现，75%的企业有预算管控工具，希望提升预算管控力度，增加内控管理敏捷度；25%的企业在此基础上，希望预算能与业财税进行结合。更多领先的制造业公司，正着手治理旅报销带来的“全员浪费”问题。统一集团和分子公司各场景报销要求，通过系统化的方式前置规则，为报销设置规则“围墙”，不符合标准的费用，无法进行消费。企业在机票、酒店、火车、用车场景中均加强规则约束，加码管控。颗粒度要细化到支出透明化、事中管控，同时在消费选择上为员工保留一定的自由度。系统化也逐渐将“人管人”的人情关系，变为“制度管人”的平等关系。

在预算的编制和执行过程中，企业需要全面提升预算管控能力，加强支出的精细化管理。近50%的企业表示，已有的费用预算管理，但编制太粗不能多维度建模；32%的企业表示工具缺乏多维度、细颗粒度的预算分析；而有32%的企业需要及时预算执行预警功能。精细化的预算管控能为制造企业带来切实降本效果，企业通过费用预算管理，增加了进度实时查看、超额预警提醒等管控维度，让异常消费无处遁行，扼杀异常或超规支出，为企业节约费用。市面上企业支付平台起到了很好的管控作用，企业更倾向通过多元场景的聚合管理方式，让完整的降本手段能真正深入消费环节，在省钱的同时也为降低合规风险提供有效把控。走访中发现，有一部分企业对过细的管理持谨慎态度，尤其是在传统制造行业，严格的管理规则会让企业内部关系紧张，打破灰色收入“潜规则”会引业务部门不满。针对这一观点，一位行业资深CFO表达了自己的看法“管理是一个选择题，企业可以选择自己的管理方式，但如果公司花了更多的钱，却把勤勤恳恳的好人变成了蝇营狗苟的坏人，那这种做法一定是错的。”报销是很多制造企业管理中的“老大难”问题，制造业报销问题主要表现在两方面：一方面，制造业报销审批管理严格、流程长、资料复杂，需要多层领导审核，容易引发员工不满，降低工作效率；另一方面，制造业费用类型复杂，业务部门强势，当业务人员操作不规范带来报销问题和财务造成冲突，人工管理费用难以管控。财务和业务人员在既成事实与公司的违规之间来回拉扯，事后管理滞后性带来的问题暴露无余。此外，模糊审核容易造成费用浪费，细致审核造成员工时间浪费。

关于制造企业员工对报销规则熟悉度方面，调研发现，48%的员工只是大体知道报销规则，详细情况并不是很了解；而非常清楚规则，并出错较少的员工占比不到2%。企业如果是集团公司，总公司和分子公司的规则和流程不一致，标准、要求不同导致产生大量冲突。据统计，员工每月要花至少1-2小时处理报销，管理者每月要花4-6小时审批报销申请。一家4000人规模的制造企业，将近50%的员工有报销需求；财务每月预估处理报销单数在1.5万张，审核发票数量5万张，需要2位全职财务，以10000元月薪计算，每年财务成本24万元左右，同等规模企业每年在报销管理上花费成本将近百万。公司如此高昂的投入也只走到了流程的半程，财务系统只能记录费用，事项和业务不发生关联，且数据割裂、真实性难验，需要财务根据经验进行审核。为了从根本上解决报销人效和成本管控问题，企业支出平台重塑报销流程，把审核做在事前缩减不必要的流程，同时还能避免员工在无效工作上产生的人力浪费，这成为众多企业的选择趋势。传统模式的报销流程至少需要14个环节，企业支付平台优化后最多减少至6步。员工只需要“事前申请”“消费审批（可省）”“平台预订”，财务需要事前统一配置规则，符合规则要求的消费企业直接支付，每月平台统一开具发票，财务只需查看消费、进行对账。

让一切有迹可循，让一切有源可溯。企业在优化费用支出管理上，往往会优先选择“以数治数”，即通过包括商旅、费控、报销、银企直联、OA、财务系统等数字化工具治理费用支出数据，从而赋能整体管理效率，企业需要的不仅是更全面、合规、高效的支出系统，更需要能覆盖场景、流程、数据层面的整合方案。调研数据显示，37%的企业至少购买了5个以上的相关系统，44%的企业至少购买了3-5个，整体而言81%的企业购买了2个以上的系统。但现状却是，企业费用支出管理仅停留在“工具迭代”，上线多个软件工具，但工具间相互割裂，很难形成费用数据的整体沉淀，企业支出管理始终无抓手，其中，现有OA/ERP/财务系统难以与费用支出管理系统集成对接是首要痛点。在数字化大趋势下，企业对业财数据一体需求逐渐变得“刚性”。走访调研数据，完成支出管理系统与业务系统对接的企业占比，已经从2021年的39%，上升至64%；与财务系统对接的企业占比则从6%上升至17%。系统对接可以帮助企业尽可能全面的沉淀所有费用支出数据，同时提升系统间数据信息的流转效率，以此挖掘数据背后的决策赋能价值费用数据作为在财务中繁琐但重要的部分，依托沉淀的真实数据，能突破原有的分析维度，通过深入数据挖掘员工行为、时间规律、差标对比等，发现背后的潜在风险点规范企业管理。走访调研发现，79%的企业表示会率先着手此类数据的治理，打通费用支出管理系统的壁垒，利用大量准确且及时的费用数据沉淀，掌握员工的支出行为趋势、特点和异常，为企业经营决策调整提供数据支持。