在“百年未有之大变局”下，“出海”这一重大战略方向对企业业务战略和运营管控都提出了更高的要求。出海中企在行动前需制定全方位、系统化的战略，明确战略意图和市场选择，进程中需在不同阶段根据全球化需求匹配运营管控体系，以保障企业在国际化进程中，常备不懈，灵活应对。
海之路并非坦途，企业在全球化战略制定和业务运营中会遇到诸多挑战，思略特基于项目积累和观察，总结了当前中国企业在全球化进程中的五大共性核心挑战。
挑战一:本地市场洞察不透彻，方案无法落地
不少中国企业开展国际业务，期望复制被中国市场验证的商业模式，填补海外市场存在的同类业务空白，实现快速打开井占领市场。但在实际的操作中，由于对海外本地市场的洞察不足，匹配需求的过程充满变数。
挑战二:营商风险评估不充分，业务发展受阻
当前国际地缘政治愈发复杂，政治格局变化迅速，既对全球化生产要素，尤其是劳动力、原材料成本等变化产生影响，又导致区域针对性限制不断增加，因此对中企在海外市场的经营方式和进入条件提出了新的要求。
挑战三:海外组织管控不到位，运营难以高效
跨文化的组织管理需要采用不同的方式方法。具体来说，由于文化背景和理念的差异，不同海外市场的管理层及员工对工作，公司管理与企业文化等方面观点与中国企业总部的管控方式会存在显著的不同，对中资企业如何打造多元化的组织与本地化的管理提出更高的要求
挑战四:品牌高端定位难建立，价值不被认可
“中国制造”的成本优势逐步减少，全球化进程中
，中国企业在品牌定位、运营模式等方面都需要构建新的竞争力。但曾经的廉价标签对于中国品牌目标打造的高端定位仍带来一定负面影响。
挑战五:供应链本地化需求大，人才存在缺口
在全球产业链、供应链重构的巨大机遇面前，不少中国企业思考在海外建厂以获取广阔的发展空间。建设海外基地，不仅使中国企业享受到了成本、关税等便利，更提升了配置全球资源的能力，属地化供应链也有利于降低中企出口的阻力。但在海外供应链建立过程中，国内的管理模式和思路经常难以被当地人接受，本地化布局艰难。
当前困扰企业开展数字化营销转型的两大核心难题为: 转化效率难见突破，内部能力也未能实质性建立。普华永道思略特基于多年实操经验，建议企业应“直击痛点，内外兼修”，从用户运营和组织合力切入，厘清核心逻辑与根本挑战，解决转型“深水区”的两大难题。
外修一-引入用户运营，增效数字化营销的破局之道
确定用户运营价值:用户运营确实可以实现多重价值。长期的如用户生命周期价值LTV (Life TermValue)，中期的如售后保留率，短期的如销售线索转化率提升。这些价值定位，对于不同时期的企业有着不同的贡献:然而，在市场不断内卷和价格竞争激烈的当下，支持销量提升、降低单位营销费用，无疑是最为优先的价值定位。
选择重点经营群体:用户运营从哪里着手提升销量?从潜在客户入手，见效快、效果好，但需要打破传统格局和部门藩篱，启动比较慢，需要企业内部的强力推动;从保客入手，不破坏部门格局，启动快，但周期长，见效慢，改革不太容易坚持到见到光明的那一刻。
有效运营用户心智:从形式上看有很多选择。社区社群、内容运营、口碑效应、工具运营等，而每个关键词背后都是一种运营思路。
内炼一-融合协同制胜，提升组织合力的破局之道
统一方向:从用户旅程出发，由外而内驱动。如今，越来越多的需求由“用户驱动”，将用户全生命周期的旅程图作为工具，以解决用户需求和提升营销效率出发，由表及里地推动业务转型。
合理用人:让数字化的化学反应在团队间悄然发生。数字化转型是“一把手工程”，需从战略高度制定转型目标并解决跨部门资源协调和配合的问题。同时，还需鼓励一线人员的创新，设定有效的创新想法交流、培育机制，形成鼓励全员创新的文化。
闭环管理:建立敏捷的协作机制，对需求和结果形成共识。很多传统企业如“大象”，以沉稳著称，但产品迭代速度慢。联合项目制，并通过敏捷协作机制进行数字化开发，能帮助“大象”更快地转身，如“脱兔”般反应快且灵活地响应不断变化的业务。
有效激励:设计与数字化变革相关的奖惩机制。对于涉足数字化转型工作的团队，应设计激励机制，充分鼓励其对数字化转型工作投入，避免营销数字化骨干人才被既有KPI抢占了所有时间资源。
