十四五”时期， 中国经济转向高质量发展阶段，在稳中求进的总基调下，构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局要求坚定实施扩大内需战略。同时， 转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力需要深入实施创新驱动战略，打造数字经济新优势。持续蔓延的新冠肺炎疫情为保持经济平稳运行带来了挑战，但也加速了各行业数字化转型和创新发展。
在此背景下，中国银行业零售业务正面临新的挑战，维系客户忠诚度成为业务发展的关键和难点。随着移动支付的迅速普及，以智能手机为主的电子渠道正成为银行零售业务获客的主要流量入口。与此同时，线下网点的功能需要被重新定位，银行财富管理、消费信贷等细分市场正在悄然发生变化。
面对无法逆转的变化趋势，银行零售业务需要重新审视未来发展方向，并采取积极、坚定、敏捷的应对措施。普华永道思略特旨在通过系列报告梳理国内区域性银行正在面临的各种挑战，并提出构建银行零售业务转型体系的建议， 将转型方向与战略战术、提升短期业绩与加强长期能力建设、拓展一线营销与促进银行全行一体化管理思维纳入“正向循环”。
当前， 国内零售银行转型如火如荼，零售业务对银行整体营业收入的贡献显著提升。相较于发达市场水平，国内银行零售业务的市场空间依旧广阔。据普华永道思略特研究，与国内、外领先银行相比，以城商行、农商行为代表的区域性银行零售业务的营收占比仍有20至30个百分点的提升空间。区域性银行普遍将零售银行业务作为全行性战略，定位清晰、方向明确、重视投入，但在商业模式优化、长效机制建设等战术层面缺乏体系化、科学化设计，在战略执行落地层面难以辨识合适的路径方法。
重短期、轻长期在转型的过程中，区域性银行往往希望短期内实现业务突破，在短期绩效利益驱动下，存贷款增量、新拓获客数等“扩面”目标受到重点关注，而高价值客户占比、人均资产管理规模（AUM）等中长期“价值”目标未能受到足够重视。实现高价值目标却恰恰需要长期的战略布局和持续的资源投入。重营销、轻运营由于长期以来的发展惯性，区域性银行习惯于通过广泛而大量的营销活动、简单而直接的物质奖励实现获客、留客， 但引客进门之后往往缺乏客群持续经营的理念和意识，未能持续提供客户价值增长的服务，客户运营不够深入，价值提升存在断点，容易陷入“运动式营销”的怪圈。在传统的总分支块状架构下，区域性银行营销大多依靠一线部门，在日益激烈的竞争环境下，营销端的指标重、活动量大、任务不分轻重缓急。
而总行部门往往只能通过制定、分解 、 督导关键绩效指标（KPI）来实现向下的管理动作，未能对一线业务形成有效的策略传导和赋能，难以突破业务增长天花板。
重经验、轻数据在复杂多变的市场环境下，传统银行进行管理与营销决策时仍然存在路径依赖和经验主义，缺乏数据驱动下的分析与判断， 这既包括对数智化应用的不足，也包括核算、数据、科技等基础能力储备不足。
