汽车价值链上下游的公司越来越多地寻求替代战略以战略伙伴关系、联盟和合资企业的形式解决近期问题，包括能力差距和供应限制，同时优化资本分配，特别是在新兴领域，如电气化、自动驾驶和联网汽车。同时，原始设备制造商(OEM)和供应商应仔细考虑是否通过无机收购和合作伙伴关系获得能力，投资于内部建立，或放弃活动在这些新兴领域完全专注于传统产品。
替代交易策略的演变有几个原因，包括速度、确定性和资本要求。另类交易也为汽车制造商提供了获得他们缺乏的能力的机会，例如自动驾驶和联网汽车软件开发。在其他情况下，汽车公司齐心协力利用彼此的核心优势，以加快研发(R&D) 计划并更多地部署资本有效。
另类交易正在帮助解决各种新出现的问题，包括有限的供应链可见性和关键组件的弹性。3在某些情况下，非传统的战略伙伴关系可以开辟新的供应用于电动汽车(EV)电池生产的原材料和组件的机会，包括初创公司。4当前的研究结果表明五分之一的交易在汽车领域涉及一家初创公司。5另类并购策略也是释放显着的创新潜力，刺激生态系统的创建以支持技术发展。
这些战略正在破坏现有的价值链，重新划定传统的行业界限，模糊汽车、资源和高科技行业之间的界限。事实上，一些高科技老牌企业也在遵循更传统的并购策略，将关键目标作为收购目标。将自己注入全球行业转型的方式。6另类交易也具有创造股东价值的信号能力。例如，专注于汽车的传统汽车制造商合作伙伴关系电气化具有显着的积极意义2021 年对其股价和相关市场估值的影响。
在进行替代并购交易之前，公司应仔细考虑合作与购买或构建解决方案的优点特定需求（即构建-购买-合作伙伴选项），并权衡每种方法的优缺点。8•公司应考虑“最终游戏”（即，这种伙伴关系或联盟如何以及何时结束？）以及实体需要哪些义务或权利才能保持长期价值那时？1234•另类交易策略的可行性还取决于行业成熟度。
当技术成本高而消费者采用率低时，替代交易是在该领域站稳脚跟的明智方法。然而，随着成本和采用曲线开始相反，“构建”或“购买”方法可能是更可行的选择。•还应该注意的是，替代交易策略可能不是相互排斥的。例如，可以同时实施“构建和合作”或“购买和合作”策略。
我们对交易数据的分析表明，近 10% 达成替代交易的公司在同一时期也参与了传统的并购活动。随着全球汽车行业继续经历巨大的颠覆和转型时期，选择企业采取“观望”的方式肯定来来去去。公司应该已经将赌注押在了在新兴汽车生态系统中蓬勃发展所需的资本配置、技术和战略合作伙伴上。他们已经习惯的那个。
