保险公司正面临一系列可能抑制增长和盈利能力的宏观经济和地缘政治挑战——包括迫在眉睫的全球衰退威胁、俄罗斯入侵乌克兰的持续影响以及挥之不去的COVID-19担忧。•然而，在大流行期间有效地过渡到远程劳动力以及虚拟客户和分销商参与的保险公司可以更好地利用更灵活的数字基础设施来满足对定制产品、渠道和服务不断变化的期望。
•因此，在制定战略计划、投资重点和预算时，保险公司应努力保持过去几年建立的创造性适应势头，加快系统、人才和文化的升级，同时变得更加主动、创新和以客户为中心。•虽然技术和由此带来的风险选择和定价改进可能仍然是提高底线绩效的主要驱动力，但保险公司应该会越来越多地受到利益相关者对更广泛的可持续发展优先事项的评价，例如气候风险、多样性和包容性、社会公平和透明的治理——所有这些都可能成为争夺人才、投资者和市场份额的竞争优势。
它一直是保险业的重塑之母，因为大多数运营商都是在克服大流行带来的障碍方面具有显着的适应性和弹性。这可能部分归功于在 COVID-19 爆发之前为升级系统和能力而部署的所有新技术和人才。但这也可能是由于视角和方法发生了重大变化，从未来某个时候可能或有用的东西，到在大流行期间必须立即改变以维持业务的东西——通常是在最艰难的情况下.在这样的环境下，任何减缓转型计划的逆风往往会成为顺风，尤其是在加速技术和人才转型方面。
总之，这些适应应该使大多数运营商能够更好地承受困难情况并从困难中快速恢复往前走。然而，现在还不是保险公司满足于现状的时候。不断上升的通胀、利率和损失成本，以及迫在眉睫的衰退、气候变化和地缘政治动荡的威胁，可能会考验保险公司的弹性。它们还将受到来自保险科技公司甚至电子零售商和制造商等非保险实体的新型竞争的考验。相反，运营商应该利用几乎在一夜之间实现向远程劳动力和虚拟客户参与过渡的势头。
更根本的调整应该被视为保持持续的创新文化，同时以客户为中心成为行业标准运营模式的焦点。实现这种心态转变可能取决于保险公司能够以多快和有效的速度：• 从为运营转型（例如向云迁移）奠定基础，转向充分实现基础设施和技术升级的价值和优势。• 从响应监管机构和其他行业监督者的要求转变为更积极地预测和满足分销商和投保人的期望，在竞争日益激烈的市场中脱颖而出。• 将他们的历史重点从降低风险和成本扩大到优先考虑更高水平的实验和冒险，以推动持续的创新、竞争差异化和盈利增长。
对保险公司的采访以及德勤与各种运营商合作的直接经验表明，这些重组方法应该超越战术调整。保险公司如何进行文化变革也可能需要：1) 招聘、留住和优化人才； 2) 与客户一起定制和分销产品和服务； 3) 将社会压倒一切的环境、社会和治理 (ESG) 优先事项与其传统的顶线和底线考虑因素相协调。在本报告中，我们列举了增长机会，同时解决了非寿险、寿险和团体保险公司在日益动荡的经济中所面临的挑战。我们还研究了非有机增长评估并购环境的潜力。
但我们主要关注更宏观的跨行业议程制定者，这些制定者可能会在人力资本、技术和可持续性方面与保险公司对抗——所有这些领域最终都可能成为竞争优势。新的、不可预见的外卡很可能会发挥作用，这在很大程度上超出了行业的控制，进一步考验了保险公司的即时适应能力。但这一前景集中在运营商可以而且应该能够控制的核心领域，即他们在快速发展的市场中如何看待和经营业务——不仅仅是在2023 年，而是在这个已经动荡的十年的剩余时间。
