要理解大卖场面临的困境，首先应该理解消费者的变化。 曾经叱诧风云的大卖场之所以走到今天，很大的原因在 于没有跟上消费者变化的脚步。因此，本文将从消费者入手，去解构“你我他”在新时代的特点和需求，发掘其日常采购中的“痛点”和“痒点”，从而为大卖场的转型之路指引方向。
卖场策略应从传统的生意思维向消费者思 维转变，读懂并服务好消费者
传统的零售逻辑“以货为场”，消费者只能通过有限的渠道，在有限的商品中进行选择。如今，随着渠道的增多 和商品的丰富，“以人为场”的零售时代已经到来 —— 消费者可以根据自己偏好，在多样的渠道中挑选丰富的商品。因此，对于大卖场而言，如何在瞬息万变的零售环境中吸引、留住消费者，并建立独特的品牌心智，已经成为新的策略核心。
将中国零售消费者进行分组，通过消费者画像，为零售企业的策略制定提供参考。概括而言，中国的商超消费者可以 分为六大类型：精英中产家庭、小康务实家庭、 已婚奋斗白领、都市悦己一族、小城享乐青年和闲适银发群体。
科尔尼商超零售企业专题研究报告：路在何方
结合中国人口结构和行为变迁趋势预测未来：从规模来看，小康务实家庭仍会占据 商超零售的半壁江山，而小城享乐青年、精英中产家庭 则分列第二、第三位。从增长来看，闲适银发群体的消 费需求滞涨，特别是在日常生活的必需品方面；而精英 中产家庭、都市悦己一族和已婚奋斗白领等人群的消费 将继续领涨。站在未来看现在，为了把握未来的消费趋 势，零售策略的制定者更需要关注具有引领意义的消费 群体，即精英中产家庭、都市悦己一族和已婚奋斗白领。
上述六类人群不仅在规模和增速上存在差异，从消费行为的角度，也具备鲜明特点。精英中产家庭价格敏感度较低，并且为了满足繁忙工作背景下的家庭需求，偏好定期囤货。小康务实家庭的价格敏感度较高，偏好在节假日等大促时段囤货，而非节假日则以日常补货为主。 与小康家庭和银发群体的功能性囤货不同，未婚人士和精英中产家庭更加重视购物体验，这一情感类需求反映在新鲜探索和休闲逛购的“痒点”上。家庭规模更小的已婚奋斗白领和小城享乐青年，则更喜欢即买即用，囤货需求并不显著。
此外，从渠道偏好的角度，年轻人群更青睐电商平台， 在日常生活用品采购上对平台有着特别的偏爱； 而大卖场和大型超市等传统“一站式”大业态，则更受有孩家庭和银发群体的欢迎。此外，对于有强烈日常补货需求的小康务实家庭，社区中小型超市也是重要的采购渠道；而未婚奋斗白领和都市悦己人士则更喜欢便利店的快捷。
令人担忧的是，大卖场并未留住这些客 群，来客数和客单价都出现下滑
商超零售的核心人群正在远离大卖场，来客数和客单价都出现了下滑。不仅包括新世代的年轻群体，还包括务实家庭等传统的大卖场主力客群。大卖场与消费者“离心”的根本在于传统的卖场模式已经难以满足日新月异的消费者需求。 面对以新零售为代表的众多替代渠道，大卖场从选品、 陈列、环境、服务等多个方面都相对缺乏新意，难以给 消费者提供充足的到店理由。
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那么，大卖场到底应该如何留住消费者、 建立真正的品牌心智？
在“以人为本”的零售时代，致胜关键在于建立消费者的品牌心智，打造难以替代的特色护城河。 为此，以大卖场为代表的零售业态，需要从消费者的核心诉求出发，以走心的选品、尖刀的价格、生动的陈列、 舒适的环境和到位的服务，主动为消费者塑造带有明确品牌心智的生活方式。针对不同的客群，大卖场及其背 后零售商的打法思路，也会有所不同。
首先，需要巩固大卖场的核心客群，避免流失，这也是大卖场得以立足的基本盘。对于小康务实家庭、闲适银 发群体等传统核心人群，要在发扬大卖场实惠、便捷、 齐全等传统价值的基础上，提高选品、陈列、环境和服 务，以满足消费者在新奇、品质等方面的新兴需求。
其次，要以大卖场的边缘客群为重要的增长抓手，吸引 这些与大卖场价值定位有着天然重合点的客户群体。其中，精英中产家庭和小城享乐青年未来的消费增速较快， 并且是重要的趋势引领者，采购行为正在从囤货向即时购买迁移，存在新鲜探索、 休闲逛购等情感类诉求。因此，大卖场也应顺应趋势， 抓住这些原本被忽视的关键诉求，提升创新和运营水平。
最后，以其他人群的场景化消费需求为突破口，进一步 加大人群覆盖。对于已婚奋斗白领和都市悦己一族，传 统的卖场模式对其的销售转化较为乏力。虽然此类消费 者是未来重要的消费提速引擎，但其逛购、囤货场景相 对有限，加速向即时购买迁移，且对新奇事物有强烈的 偏好。因此，大卖场在满足其特殊的逛购、囤货场景的 同时，可能需要突破业态掣肘，通过新业态拓展来加以 覆盖。
在解析了消费者的变化趋势后，大卖场还是要通过门 店、商品、促销和服务来推动转型，以建立清晰、独特 的品牌心智。进一步从店组店型、商品规 划、营销促销、服务配套四大方面展开，商品规划及其背后商品力的打造是核心，满足的是消费者“采 购”的根本性需求。在此基础上，通过营销促销和服务 配套来进一步激发消费者的购买欲，助推销售达成。消费者的多样性决定了单一的业态和门店模型是不够的，首先在店组店型章节，探讨大卖场的业态转型方向。
章节一：店组店型 —— 大卖场是唯一的形态选择吗？
随着消费行为日趋多元，单一的卖场形态已经无法满足逐渐分化的消费需求。以传统的卖场店型为起点， 提出了大卖场店型的三大演化方向 —— 极致惠民、极致逛购、极致高效。
店型一：极致惠民。传统卖场形态的核心价值在于惠民 便民，为半径 公里内社区居民提供品类齐全、性 价比高的商品。传统卖场“惠民便民”的价值内核，在中 国广大的下沉市场，仍有极高的适用性和拓展空间。因此，“极致惠民”的传统型卖场仍有其存在意义，但是需 要进行打法升级。其中，针对不同线级的城市，需要采 用差异化的打法 —— 在高线、成熟市场，更优的选择 是压缩面积，优选品类，以提高经营效率；而在低线、 发展中市场，则更倾向于抢占优势选址，以获取增量的 生意机会。
店型二：极致逛购。除了传统卖场的形态，未来卖场可 以衍生出两大店型变体。变体之一是“重店”升级，以一 站式逛购玩乐为卖点，强化线下场所的功能综合性和逛购体验性，以尽可能黏住客户，提高其店内停留的时间。 此类卖场以打造规模适中的综合型的社区生活中心为目 标，尤其适用于有家庭休闲和亲子娱乐需求的成熟社区。 和传统的购物中心相比，这类“极致逛购型”卖场更加强调邻里亲子属性和便利生活属性，因此类似服装鞋帽、 美妆个护等品类的单体店占比会显著降低，而餐饮、亲 子、日常补货等相关的功能模块占比则会提高。不仅要把探索和体验做到极致，回归购物乐趣，还应传递独特的生活态度，用明确的品牌理念引领消费心智。
店型三：极致高效。传统门店的另一大变体，核心在于 “重仓”而非“重店”的改造。这类门店中，前店、后仓均利用数字化工具进行升级，以赋能送货到家及 等业 务，在为消费者提供更加便捷多样的购物渠道同时，提 升门店的销售水平。“极致高效”型门店更适合以单身青 年、都市白领为主的社区，尤其是落位在逛购氛围较差的工业区和开发区周围。在这些区域，消费者进店购买 的意愿较低，但对快速采购、送货上门，以及深加工等 便利服务的要求较高，也愿意为额外的便利支付溢价。 而数字化工具和系统的赋能，使得“极致高效型”门店成 为可能。
在门店端，数字化系统及工具主要覆盖商品引导、快捷支付、数字化营销等场景，以及高效的店内找货和分拣 场景。在仓库端，将开辟额外的到家仓、 2B仓等功能 分区，辅以数字化的订单系统、库存系统、集单系统和 出货系统，从而实现2C/2B 、线下 线上各类业务的最 佳协同，提高仓储和人员利用率，并减少日配商品的损 耗。
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在“极致高效”店型的基础上，部分传统的卖场玩家已经开始探索向仓储式会员店转型的路径。比如，最近开业的麦德龙 PLUS 店就是其中的典型代表。
随着消费力的提升和对品质生活的追求，仓储式会员店在中国日渐成熟。不仅有山姆、 Costco等海外玩家进驻、 河马 X会员店等新兴玩家入场，还有物美等传统卖场的 试水之作，永辉、家乐福等品牌也在跃跃欲试。会员店的本质在于通过特色选品，做好从传统卖场到会员店的“爆改”，需要围绕以下三个方面打造竞争 力。
第一，商品力是核心竞争力，其要点在于如何在 3000-5000个有限的 SKU内做出特色，打造壁垒。为了打造 商品的独特性，仓储会员店通常在自有品牌、进口商品和 独家专供上面下功夫，以“推荐官”的身份，为会员精选符 合其生活调性和需求的商品。以 Costco为例，通常在单 个品类中优选 1-3个品牌，且每个品牌选择小于 4个的 SKU，从而精选出3700 个左右的上架 。又如，麦德龙新开的 PLUS 店明确定位 25-35岁的职业女性，锚 定其作为三口之家购物掌舵者的身份，以及带领全家休闲逛购的场景诉求，相应设置了专为女性定制的奢侈品柜台 及美妆护肤专区、针对男性顾客的电动工具及电子商品专 区，以及针对儿童的游乐场区域。
第二，供应链是商品力的根本支撑。为实现 “质优价廉”目标，需要通过代工自营、产地直采、供应商 谈判、包装优化、效期管理，甚至店仓选址等供应链抓 手，在保证供应品质和效率的基础上，控制成本。传统的 仓储式门店通常落位郊区且以大包装为主；但是，这种模 式与中国家庭小型化的趋势存在一定的矛盾。虽然从需求端，富有创造力的消费者通过“拼单”的方法一定程度上克服了不便；但是从供应端，仍然值得卖场们思考，到底怎 样的选址、包装，以及在国外约定俗成的其他要素，才是 真正符合中国消费者所需的。在这个问题上，麦德龙的 PLUS会员店已经尝试创新，采用比一般超市稍大一些的 量贩装，便于小型家庭的储存和及时消耗。
第三，服务不是核心，但是加分项。以 Costco在国外的 实践为例，会员除商品折扣外，还可享受汽车和家庭保 险、验光配镜等多重优惠，且高级会员每年可获得 的 返点奖励。在国内，盒马提供了养车、洗车、时尚、健身、宠物等多项延伸服务，麦德龙 PLUS也提供了亲子 娱乐设施。
最后，无论何种店型，消费者的感受终归要落到门店运 营的细微之处，这也是本章我们想要探讨的最后一个问 题。传统的大卖场门店以商品展示为核心，常常带给人 “枯燥”的体验感和“冷淡”的距离感。目前，大卖场的店内管理已经进入 3.0 阶段—— 以引领消费者生 活方式、传达品质生活理念为核心，试图唤起消费者的 情感共鸣。因此，无论是上述的哪种店型，都需要升级 门店运营。为此提出“三维体验魔方”模型，帮助大卖场从原来“用产品沟通” 的模式，转变为“用生活方式沟通”的模式。
在门店管理的 3.0时代，店内运营是一个细节决定成败的精细工程，从消费者踏入店内的那一刻起，门店与消 费者任何形式的连接，都是大卖场打动消费者的关键触 点。因此利用“三维体验魔方”工具， 结合大量实地探访，对中国各大领先卖场的门店管理进行了全方位解析。
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“三维体验魔方”包括点、线、面三个维度。“点”就是在卖场空间内设置多重唤醒点，通过点亮唤醒点来不断吸 引、切换消费者的注意力和购买欲；“线”就是人性化的 动线规划和合理的分区布局，使得消费者不论是何种购 物诉求，都能找到一条最适合自己的行动路线；而“面” 就是整体环境氛围的营造，通过色彩、声音、温度，甚 至是味道等体验要素的组合，给消费者一个沉浸式的购 物环境。
章节二：商品规划 —— 怎样搭配消费者的购物篮？
在零售业，纵使业态千变万化，最根本的竞争力还是在于商品。纵观新兴而起的诸多业态，或是类似社区生鲜， 通过品类聚焦提供极致新鲜和性价比的商品；或是类似 仓储式会员店，通过独家选品提供符合家庭集采需求的 优质商品 —— 无一不是围绕选品的“硬功夫”来打造特色。
然而，看似简单的“选品”二字，却大有学问，不仅考验 卖场对消费者洞察的深度，还考察其供应链的真本事， 往往是导致很多卖场“泯然众人”的核心短板之一。当前， 很多卖场仍在采用传统的“供采”视角，在选品时过多关 注后台毛利等财务指标，靠供应商而非消费者盈利，导 致被供应商掣肘，保留了大量鲜有问津的长尾商品。这 一弊端，在使用区域采购模式的卖场尤为严重，进一步 削弱了消费者的到店理由。
要转变这种“供销”模式，从消费者诉求和品牌心智出发， 需要从品类划分、形象变革、店型匹配、品类深度四个 层次，由浅到深地推动转型。前三者的核心在于卖场品 牌形象的重塑，通过更加均衡的品类组合、更加潮流的 商品选择、更加恰当的商品搭配，打造卖场的商品力。 而品类深度的管理则侧重资源优化，将宝贵的资金和货 架向更具潜力的商品倾斜，以求更高的投入产出比。
首先，从品类划分上，要点在于从消费者视角，重新解 构不同商品在消费者“购物篮”中扮演的角色。考虑商品的消费频次、价格敏感度和竞争差异性三大要素，可以划分为五大类型。
类型 1 ：流量抓手。指价格敏感且采购高频的品类，典 型的代表是蔬菜水果、肉蛋禽等生鲜。消费者对这些品 类的期望不仅是“物美”，还有“价廉”，甚至追求当季产 品的“第一口尝鲜”，因此对供应链在新鲜度、成本和效率上的要求都很高。不少大卖场已经通过三方合作或产地直采，来提高生 鲜品类的竞争力。虽然后一种模式对供应链的掌控力度 显然更强，但是门槛也相应更高。
类型 2 ：特色钩子。指标准化程度较低，容易形成差异化的品类，比如即食餐饮和烘培。随着家庭小型化和生 活节奏加快，越来越少的家庭选择“做一顿饭”，给卖场 的生鲜业务带来客流挑战的同时，也提供了即食赛道的 新机遇。不少人的记忆中，还留存着对传统卖场“一手 抓”模式下大单品的印象，比如：物美价廉的烤鸭、热 气腾腾的面包。现在，越来越多的卖场引入了第三方熟食档口、本地特色食品推车，以及富有格调的烘焙工坊 等场景，以期抓住“懒人经济”的风口，打造新的商品力。
类型 3 ：格调精品。指低价格敏感度的消费升级商品， 比如母婴宠物，以及部分精品的百货、家纺和小家电。 对消费者而言，这些品类不是大卖场到店的第一理由， 多是“随便逛逛”的周边品类。但是，部分卖场已从名创 优品等模式中受到启发，开始借助代工打造自有品牌， 提供小众格调的百货和家纺产品；另一部分卖场则通过 与小熊电器等“网红”品牌合作，扭转大卖场 “过时、老 气”的传统形象。此外，这些卖场还通过场景化陈列， 以“精品店中店”的形式进一步营造购物氛围，以唤醒消 费者的购买欲。
类型 4 ：速变尝鲜。指迭代迅速的网红商品，追求“新、 奇、特”，以食品饮料和美妆个护为代表。这些品类的 选品要求有强大的趋势洞察能力，通过“社交倾听”等方 式，及时把握潮流。因此，部分卖场已经开始通过自建 或合作形式，搭建趋势捕捉和数据分析体系，以期在网 红商品“大红大紫”前，就能快人一步 —— 待线上东风刮 起之时，线下陈列能够立马跟上。这要求卖场采购职能 打破过去冗长的采购链条，将长达数月的采购流程精简 到一个月内完成；还要求卖场的运营团队能够雷厉风行， 在营促销和陈列等方面，同步做好配套。
类型 5 ：常备补货。指满足消费者偶发需求的其他品类， 在卖场品牌特色的打造中扮演边缘角色，但是能够巩固 卖场“一站式购齐”的便捷心智，以家庭清洁、文娱用品 等为代表。这些品类运营的核心在于做好“宽度”和“深度” 的平衡，即如何在满足消费者日常所需的基础上，削减冗余品项，将更多资金和货架让给关键品类。
其次，从形象变革上，要充分理解客群的复杂性，并且 为不同客群匹配合适的商品，扭转过去大卖场在选品上 “僵化过时”的形象。除了传统的“务实家庭”和“银发一族”， 卖场还期望吸引更具消费力的中产和年轻客群。对于这 些客群，品类扮演的角色是截然不同的。比如，对于工 作忙碌的“奋进白领”和玩乐主义的“都市玩咖”，肉类蔬 菜不再是核心的引流品类，而是让位给水果、冻品，甚 至即食餐饮和烘焙。再如，对于传统客群，酒水以啤酒 和白酒为主，且多聚焦在国内老品牌；而对于中产和年 轻群体，他们的需求更多集中在红酒、预调酒、精酿啤酒等新兴品类，而且对小众和进口品牌有着强烈的好奇 心。
再次，从店型匹配上，核心是针对不同面积和定位的卖场，匹配合适的商品。比如：传统型大卖场通常有上万 个 ，其中低频需求且缺乏特色的“常备补货”类占了 相当比例；而有助于构建商品力壁垒的“特色钩子”、“格 调精品”和“速变尝鲜”类则相对匮乏。针对那些未来更加 靠近社区、注重便捷且前店面积更小的“高效型”大卖场， 建议削减 的 ，着重提高“特色钩子”和“速变 尝鲜”商品的占比，以满足消费者日常生活中高频购物所需。而对于那些面积更大、强调购物体验的“逛购型” 大卖场，需要保留的丰富性，并从结构上向“特色 钩子”、“速变尝鲜”以及“格调精品”类倾斜，给予消费者充分的到店和停留理由，更好地承载其生活方式的独特 调性。
最后，要做好品类深度管理，关键在于借助“品类树”等 工具，理解各 及其关联 的关系，包括协同性 和可替代性两个维度。从协同性上，随着场景化运营的 深入，品类正在从“单兵作战”转为“集团军作战”。比如， 炎炎夏日的家庭野餐场景，不仅需要午餐垫等工具，以 及水果、点心等食品，还需要防晒霜、驱蚊液等防护用 品，甚至还需要一个小风扇来提供丝丝清凉。这就要求 大卖场在选品的时候“以终为始”，从消费者的生活场景 出发，搭配功能合适且调性匹配的各类商品。从可替代 性上，不同品牌甚至是同品牌的不同 之间，往往存 在着很多对于消费者并无意义的差异，典型的代表是繁 多的规格和口味。要做好这些品类的精简，核心还是在 于深度理解消费者所需，建立品类不同维度属性和消费 者“痛点”、“痒点”之间的联系，剔除那些无关紧要的差 异。
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章节三：营销促销—— 如何给出一个心动的理由？
一方面，“新奇”、“品质”等关键词是大卖场未来的努力方向；另一方面，“实惠”、“齐全”仍然是大卖场吸引核 心客群的关键价值点。因此，有效的营促销策略至关重 要。科尔尼根据对当代卖场营促销策略的动态研究，提 出基于“人、货、场”三大维度的策略主张。概括起来， 在管好客流、精选货品、打通链路，从而以“场”为“人” 匹配合适的“货”的基础上，还要从消费者视角切入，在消费者旅程 的各个环节塑造清晰的品牌心智。
首先，从“人”出发，需要确保营促销活动可以吸引足够 的线上 线下客流到“店”。因此，大卖场需要有意识地建 立起高效的流量漏斗，延伸不同场景的客流触点，做好 多场景、跨平台的流量导入。特别地，部分卖场已经学 会利用三方资源，借力拥有互联网基因的生态伙伴，用 好线上流量池。其中，阿里系的卖场就是典型范本 ——大润发的到家业务形成了以天猫、淘鲜达、饿了么为多 流量入口的“集团军”模式；即使是通过自有 打造壁 垒、抓取流量的盒马，借助阿里生态仍可获得约 的 额外流量。
将客流吸引到店后，还需要主次分明、更加精细地做好重点客群运营 —— 比如，针对会员群体的精耕和针对 年轻客群的破圈。
针对会员群体，从拉新、转化到留存，多数卖场的操作手法还是相对传统。在拉新环节，仍然聚焦在 折扣信息，且采用相对传统的海报等形式，而忽视了借 助微信、抖音等新媒体渠道塑造独特品牌心智、“种草” 热门单品的价值。在转化环节，虽然多数卖场都提供了 “新会员首购权益”，但往往陷入权益形式单一、受益流 程较长的困境，导致消费者转化意愿不足。因此，在会 员的互动和权益形式上，应该进一步丰富，且迎合新一 代消费群体的习惯和调性 —— 在这一点上，盒马已经 围绕“盒花”这一载体，展开探索。在留存环节，传统模 式更加依赖经验主义做商品推送；而大数据时代的新模 式更加关注线上、线下数据的有效融合，通过数据深挖 消费偏好，最终在主动搜索匹配、关联品类推荐、购物 车补购等场景上，实现“知己般的”精准营销。
科尔尼商超零售企业专题研究报告：路在何方
而针对年轻客群，相较大卖场的传统主力，他们尤为青 睐更时尚的营销内容、更互动的交流形式，以及更潮流 的沟通渠道。为了抓住这些趋势，很多领先的卖场已经 开始尝试多元化的营销破圈举措。比如，盒马联合小红书，围绕年轻人更感兴趣潮流饮食话题进行内容创作；还联合头部主播薇娅， 以直播形式推广小龙虾和脐橙等爆品。沃尔玛甚至尝试 采用更富科技感的“ 逛购”方式，来替代传统的店内体 验。
“人”之后，再来看看选品之外，如何通过更高效的促销 形式，提升“货”的吸引力。科尔尼调研发现，虽然很多 卖场每年都投入了大量的促销预算，但是消费者却没有 切实感知到真正的实惠，让纷繁复杂的促销活动最终变 成大卖场的“独角戏”。因此，如何有效传递大卖场的“实 惠”属性、防止促销资源因为过度分摊而流于形式，是 当代大卖场面临的重要课题。在这一普遍困境下，我们 建议大卖场参考以下价格管理的口诀：第一，聚焦“尖 刀”商品。即采用聚焦策略，把资源用在具有竞争力的 少数核心单品上，以单点突破代替平均用力，从而强化 “人无我有”的价格心智。第二，打造“极致性价比”主张。
即借助自有品牌等供应链抓手，在部分差异度低的品类上采用更加激进的价格策略，击穿低价 —— 这一点通常和“尖刀”策略配套使用。第三，保证低 价“诚信度”。不少卖场因为主观或客观的原因，常常出 现促销品缺货的情况。虽然能够节省一时的成本，但是 对于品牌心智的长期塑造，无异于饮鸩止渴。
最后，让我们看看“场”如何配合“货”，提高对“人”的营促销吸引力。比如，在种草环节， 可以通过宣传吊牌普及新颖的品类知识，抓住消费者好 奇心。在长草环节，可以通过教学、品鉴等现场体验式 营销，让消费者深度了解商品，激发其购买欲望。在拔 草环节，可以用促销优惠加快决策速度，完成销售的临 门一脚。最后，在复购环节，可以通过下次抵用券与会 员积分等激励，结合精准且有趣的商品推送信息，促进 复购并打造口碑。遗憾的是，多数大卖场的重心都放在 末端的“拔草”环节，而忽视了“种草”和“长草”对消费者潜 移默化的教育价值。
章节四：服务配套 —— 如何插上“隐形的翅膀”？
最后，服务在商品、陈列、环境 之外容易被忽视。不同商品在消费者 “购物篮”中扮演着不同的角色，而不同类型的服务在消 费者的“体验篮”中也发挥着不同的价值。
科尔尼认为，打造适配大卖场品牌定位的服务组合，首先需根据服务自身的功能价值和成本投入，进行分类。 根据各项服务的功能特性，将大卖场场内和场外发 生的各项服务归为五大类型：基础保障型、促 销辅助型、品质拉动型、人群引导型、生活体验型。其 中，促销辅助型、品质拉动型和生活体验型近几年发展较快，已成为商超卖场打造差异的重要抓手。
上述五大服务具有不同的价值点，而大卖场也需要根据 自身品牌定位，着力挖掘服务细节中的特色，从而最大 化凸显其功能价值，展示卖场“调性”。
示例 促销辅助型
以“吃”为核心，围绕即食餐饮、烘焙、水果等讲究新鲜和体验的品类，通过现场加工和试吃等方式，让消费者 充分感受其“鲜度”，从而引发食欲，促进购买。此外， 还可以通过免费的礼品包装服务，从自用场景向赠礼场 景延伸。
示例 品质拉动型
精选精酿啤酒、时令蔬果等具有特色且有一定知识门槛 的品类，通过有趣的互动形式或具有视觉冲击力的宣传 物料，传播品类的小知识。或者通过鲜明、可读性强的 语言，体现商品在“不隔夜”、“可溯源”等方面的严格品 控，以塑造高品质的卖场价值主张。
示例 人群引导型
这类服务的核心在于抓住特定人群痛点，提高其体验的 满意度。比如，针对时间敏感型的都市玩咖消费者，可 以通过分区结账、快速结账、自助结账等灵活的支付方 式，节省采购时间。而针对有便捷烹调需求的奋进白领 客群，可以通过生鲜加工等特色服务，降低操作门槛， 特别是宰杀清理等“脏活儿、累活儿”。
需要注意的是，服务的背后，对应着成本。因此，针对 不同定位的大卖场，需要平衡好消费者诉求和服务的成 本，从而搭配出“恰如其分”的服务组合。其中，极致逛 购型大卖场尤为注重门店体验的塑造，因此对人群引导 型、生活体验型这类精细化、体验式服务的需求最为迫 切。相反，追求极致高效的效率型卖场更强调空间的利 用和消费者店内旅程的简化，因此需要着重在基础保障 型和品质拉动型服务上下功夫。
报告链接：科尔尼商超零售企业专题研究报告：路在何方
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