过去三十年，面对内外部不断变化的环境，银行运营经历了从“集中化”运营转型，到优化前中后台分工，打造“大运营”模式，再从以“成本效率”为重的操作工厂模式转型为注重体验的“智慧运营”。银行内部存在的痛点，如流程自动化不足、成本效率不高、账户风险凸显、数据整合有限等，都将推动运营能力进一步升级，通过智慧化手段支持银行向内涵式增长转变。
通过“智慧运营”，可以帮助银行形成差异化优势，打造内涵式发展动能，实现客户体验、风控、效率、成本的平衡，有效应对内外部变化，打造核心竞争力。近年来，以大数据、云计算和人工智能为代表的新技术，正在重塑金融业态，金融业务正在向着场景化、移动化的方向发展。
新业态促使银行从传统的资金中介升级为数据分析师、服务提供商、产品分销商和资金供应商。服务形式的数字化，迫使商业银行不得不重塑传统商业运营模式，为客户提供极致的体验。银行必须重视自身数据管理和分析能力的提升，通过打造智慧运营体系，提高核心系统的共享化、智慧化、迭代化水平，实现流程银行向敏捷银行转变，以便更高效集约地为市场和客户提供渠道一致的、差异化的产品和服务，为商业银行从外延式发展向内涵式发展转型持续赋能。
银行运营面临外部与内部双重挑战过去三十年，面对内外部不断变化的环境，银行运营经历了三个阶段转型，一是从传统分散运营向以数据、活动、系统的不断集中为典型特征的“集中化”运营转型，二是在集中化基础上不断优化前中后台分工，打造“大运营”模式，三是从以“成本效率”为重的操作工厂模式转为注重体验的“智慧运营”模式。现阶段，国内银行业普遍处于前两个阶段，但以下三方面因素的不断变化，正在加速运营模式向第三阶段转变：市场竞争加剧银行业务同质化现象严重，外延式发展动能不足，为寻找新的业务增长点，将更加聚焦于打造差异化能力体系，需要强有力的运营能力支撑。
客户需求升级客户需求日益多样化、个性化，对体验有更高要求，对业务处理的时间容忍度不断降低，推动银行持续提升运营响应能力。监管要求细化监管对客户信息管理的持续细化，以及对业务合规性管理的持续优化，使风险代价日益高昂，对运营能力提出更高要求。同时，银行内部存在的痛点，也将推动运营能力进一步升级，例如：•流程自动化不足：前台部门承担运营职能，无法专注客户营销。运营人员无法从操作性工作中脱离出来，同时流程的自动化不足进一步导致流程标准化不足。•成本效率不高：依赖线下运营模式，人力成本压力大，网点租金逐年增加。运营人员多、职责重叠、集约化不足，形成竖井式流程。•数据整合不高：数据散落在各个业务系统中，基础运营多头且分散，共享运营占比低，分析能力尚待提升。基础报表仍需人工导出、计算和整合，效率低风险高。
智慧运营助力银行发展新变化通过“智慧运营”，可以帮助银行形成差异化优势，打造内涵式发展动能，实现客户体验、风控、效率、成本的平衡，有效应对内外部变化，打造核心竞争力。具体而言，智慧运营可助力银行实现五个方面显著变化：以优化客户旅程管理为核心，以“网络”提升客户覆盖广度、以“网点”提升客户经营深度，以“网格”强化管理职责与联动，实现客户交互网格化。
重点在于，通过线上渠道建设、线下业务向线上分流、线上线下O2O无缝对接、网点功能优化等，打造线上线下一体化交互体系。建设机动灵活、高效智能的大运营支持平台，促进运营与产品服务深度融合，以数据驱动供需匹配和动态管理。例如，基于对网点周边客户资源特征及区域属性等综合分析结果，实现市场需求驱动的动态运营时间管理。推动业务流程改造与优化，打通行内各平台、各系统、各渠道的边界，实现服务共享。重点在于，建立面向全客户、支持全业务、覆盖全渠道的无缝衔接的运营服务流程，为客户提供“一点接入、全网响应、体验一致、高效顺畅”的高品质共享服务。
资源集约化并非一定需要物理意义上的集中，作业资源的共享和调配可以通过“虚拟集中”的方式实现。例如，结合云技术，将专业性强、标准化程度高、业务规模大的业务进行集中作业，以此打通跨地域、机构层级的运营资源。将分散在各系统的业务管理数据进行集成，以集中的方式和工具化的手段对数据进行统一分析、统一可视，实现面向全业务管理数据的聚合。
将数据提升为重要的生产力要素，发挥其可视化的能力，将复杂场景的业务运营数据信息借助动态图形化手段，清晰有效地传达和呈现，大幅提高运行效率，实现主动运营和高效运营，提供决策支撑。
