2021年作为“十四五”的开局之年，很多企业将按照各自的“十四五”规划开展战略规划的落地准备工作，保证企业按照规划的路线实现发展目标。
然而规划的落地实施往往会遇到实际困难。有研究表明，约70%的公司都存在战略执行的问题。普华永道通过大量的咨询经验总结，发现有三大障碍使战略规划“悬在高空”：
第一，“认知障碍”：落到文字上的战略规划，通常是战略部门（或战略咨询公司） 与企业领导者及少数几位高管制定，并未引入太多员工参与，大家并不理解规划背后的思考和逻辑。不清楚自己的工作与战略之间的关系，导致行动迟疑。
第二，“行动障碍”：调研数据显示，很多部门或者员工的实际工作重心同战略规划的要求存在差异，主要原因是战略没有细化到可执行的重点工作，没有相应的配套举措，或者没有检查和考核机制。
第三，“资源障碍”：更为突出的问题，战略规划没有和经营计划、预算特别是资源分配相匹配，导致在实际执行中困难重重，无法保证战略重点的落地。破除三大障碍需要企业做好战略管理、运营管理、机制管理三个重要工作。
首先，战略管理不仅仅是战略规划，而是研究、规划、 执行、 审视、 修正与迭代的闭环循环过程，企业需要将战略规划制定的目标分解到日常运营管理中落实，实现“ 战略解码”，完成从年度计划到运营计划的过渡，使战略、预算、绩效相挂钩。
其次， 需要建立服务于战略落地的运营管理体系， 在日常经营中对战略进行持续洞察、修正与迭代。
最后， 需要进行常态化的管理提升和机制建设，从能力和体制、机制上来支撑战略管理和运营管理有序且高效。本文将围绕战略管理、运营管理、机制管理三个维度，结合普华永道针对国有企业的管理咨询业务经验，深入探讨“十四五”阶段国有企业战略规划落地的关键问题，实现战略有效实施，携手企业迈向“世界一流企业”。
战略管理的主要内容1.战略管理是循环往复的闭环过程完整的战略管理流程包括研究、规划、执行、审视四个环节。其中， 规划环节不仅包括战略规划（StrategicPlanning，以下简称SP）的编制，还包括战略解码和年度业务经营计划（BusinessPlanning，以下简称BP）的编制。战略管理不仅关注战略规划本身，还要关注企业如何实施、进行评估及反馈，持续跟踪及保证执行效率，这四个环节是循环往复的闭环过程。
2.需要关注战略规划的完整性战略管理流程中，SP的编制至关重要。要做好SP的编制，需要重视常态化的洞察、研究，因为深入的行业理解与洞察不可一蹴而就。在编制SP时，应该结合市场洞察、行业对标和课题研究结果，将企业使命和愿景结合目前的市场格局进行具象化，明确和厘清战略定位和业务模式（竞争方式），细化战略主题，讨论和定义可以适应新战略的能力，设计业务组合战略和新业务战略，并明确关键能力、运营战略和职能战略。
