许多资产管理机构都面临渠道经营策略过时的危机：尽管自2012年以来渠道人员数量平均增加了50%，渠道人员在零售和机构客户群体中的经营获利成效却降低了50%。这些资产管理机构的渠道经营没能跟上以下发展趋势：•社会和市场环境变革已经重塑了客户的需求•客户对于定制化解决方案、建议驱动型服务关系和精简化的需求许多资产管理机构对于客户满意度的评估高于实际情况：客户对服务质量的评分比大多数资产管理机构的预期要低14%，部分原因在于许多资产管理机构采取渐进式的渠道经营改进方案，结果不甚理想。
为改善客户体验，资产管理机构必须将技术置于渠道经营战略的核心：34%的渠道经营主管将技术投资视为首要优先事项。2017年，全球资产管理机构在渠道建设技术方面的投入约为22亿美元，仅占渠道经营成本的6.5%。•资产管理规模超过5,000亿美元的机构投入5,000万美元以上•资产管理规模介于2,500亿至5,000亿美元之间的机构投入3,000万美元以上。
•规模较小的资产管理机构投入500万至1,000万美元，但某些机构的投入可能更高•渠道科技建设投入排名后三分之一的资产管理机构通常投入100万美元或以下高于平均水平的渠道科技建设投入通常会为资产管理机构带来可观的回报：•年自然增长率超过2%，而技术投入较低的机构的净现金流量大幅减少•销售人员的人均销售额增长28%•来自反向询价的销售额增长36%成功的资产管理机构需要投资三项渠道科技建设：
•集中存储不同来源客户数据的集成数据存储库•帮助发现客户需求和偏好的客户分析引擎•提供规模化定制服务和实时信息的客户体验应用程序三项高度依赖人力资源的公司层面行动方案可以助力资产管理机构利用新技术升级渠道经营策略：•充分利用技术并可有效满足客户需求的全新渠道经营人才架构•以快速致胜、快速建模和敏捷流程为基础的行动导向型思维模式•由指定管理人员决定投产建设顺序的变革管理计划。
技术的革新和发展（尤其是在过去这十年）彻底改变了商品和服务的营销模式。许多行业已经成功利用数据、分析技术和数字应用程序减少中间环节、压缩价值链和降低成本。与以往的技术革命不同，此次技术变革可以推动企业与个人消费者进行更具个性化的互动，强调将交易转化为客户关系的客户体验，而非仅关注结果。本报告将探讨技术如何助力全球资产管理行业重塑渠道经营业务。
相比其他金融服务行业，资产管理行业接受新技术的速度较慢：高利润率使行业对劳动密集型模式的革新没有迫切需求；对于销售和增长的关注弱化了客户服务和留存长期客户的重要性；行业文化认为强劲的投资业绩可以弥补渠道经营效率低下的问题，尽管反面案例日益增多。
然而，要在未来的资产管理行业取得优势，资产管理机构必须充分利用渠道科技建设，一方面提高运营效率，另一方面，更重要的是能大幅提升客户体验，从而获取和保留更多客户。本报告共得出四个主要结论：•资管行业客户已经发生巨大变化：社会和市场环境的巨大变化，促使零售和机构客户寻求与投资公司建立更长久的客户关系，而非仅仅建立在交易上。
•大多数资产管理机构未能及时了解客户需求变化，仅通过渐进式变革进行应对：虽然2012至2017年期间资管行业的市场营销人员数量增加了50%，但是新增人员的平均销售效率，就销售利润而言下降了50%以上。•提供优质客户体验以提高客户获取率和留存率需要充分利用技术。将技术置于渠道经营战略的核心（例如对数据、分析技术和客户体验相关的应用程序的投资高于平均水平），资产管理机构可在多个层面显著提高渠道经营效率。•但是，技术部署必须与推进渠道经营架构转型的公司战略协调一致，包括全新渠道经营人才架构、支持快速创新和部署的流程设计，以及有利于建立信心和吸引客户的变革管理计划。
Casey Quirk拥有广泛的研究网络，以Casey Quirk知识中心对渠道经营领导人、全球投资者和资产管理机构持续进行的重要研究为基础。本报告及其图表引用的数据，如无特别说明，均来自Casey Quirk的研究计划，包括与Euromoney plc旗下子公司Institutional Investor 在美国和欧洲开展的年度渠道经营基准调查，与美国资产管理协会开展的零售中介机构调查，以及与Aon旗下子公司McLagan的薪酬顾问在美国和欧洲开展的资产管理机构业绩情报财务基准调查等。
如今，资产管理行业客户：•更加复杂——零售和机构客户愈发关注结果（而非基准），即资产管理机构创造的现金流量（而非不确定的资产增值）。因此，投资组合的构建和说明变得更加复杂。•更具话语权——在机构投资者群体（由于投资咨询机构迅速合并）和个人投资者群体（由于财富咨询机构的决策权逐渐由少数大型平台掌握）中，审查和选择资产管理机构投资组合的权力逐渐集中在少数决策者手中。•更多需求——随着其他行业的数字化产品服务交付标准不断提高（例如实时信息、快速交付、无缝互动和定制服务），资产管理行业已然落后。
•更具时效性——资产所有者和大型中介机构发现，内部职能工作虽然在增加，相关的员工数量却在减少，现有人力资源不仅无法支持投资组合构建、资产管理机构遴选，连为已选择的合作机构进行准入和监督都捉襟见肘。•更多元化——虽然资产管理行业依然将客户定义为相对单一化的零售和机构“销售渠道”客户，但客户大多存在个性化服务需求。客户群体之间的相似性源于他们作为投资者的特定需求和目标，这意味着资产管理行业依赖的客户细分框架可能无法反映客户真正的偏好。
以上客户需求变化重塑了零售和机构客户与资产管理机构的互动模式。资产管理行业的传统互动模式本质上是基于交易的线性模式：•互动由个人驱动，以标准化互动模式为基础，定制性和灵活性不足•资源配置和流程管理过于偏向销售职能，而非客户服务或保留•讨论和互动以集合产品为中心•交易后的客户沟通通常较为被动对资产所有者、大型中介机构的监督者以及个人投资者的访谈显示，客户希望资产管理机构可以提供不同的客户体验。客户将其与资产管理机构之间的互动视为一种体验，一种具有持续性和增值性的双向关系。
