一、新征程：全球油气投资及贸易三大趋势1.1经济和政治不确定性抑制油气行业跨境投资油气基建项目属于高风险的长期大额投资，需要油气市场价格长期稳定，以确保能在约定时间内收回投资。2020年以来，低需求和低油价席卷整个行业，导致全球油气企业缩减项目投资，特别是高风险的跨境投资和并购。地缘政治加大跨境投资不确定性。
油气行业被大部分国家列为战略性行业，与国家安全紧密相关，油气跨国投资必然会受到东道国更严格的安全审查。如中国企业对美国能源企业投资，需要获得美国联邦能源监管委员会的批准，如果要取得美国能源基础设施企业的“控制权”，需要通过美国外国投资委员会的国家安全审查。跨国油气投资项目所面临的投资门槛和审批风险，很可能导致项目延期甚至取消。
二、“十四五”时期油气政策方向及发展空间2021年是中国“十四五”规划开局之年，目前能源行业规划仍在商讨阶段，能源局提出，未来五年能源行业可重点谋求能源安全、智能、开放等领域的转型。依据能源行业政策方向，我们期待油气行业在能源获取、产业链开放、定价权、衍生品管理以及数字化转型方面发现更多的发展空间。在国家以能源安全为首要目标的背景下，建议从事油气贸易的企业从以下方面提高获取资源和抵御风险的能力。
•加强海外油气资源组织能力：积极参与中国政府推动的国际能源合作，提升谈判、合同签订、技术攻关、解决争端等方面的能力，提高贸易业务竞争力。获取海外权益油仍是长期策略，虽然大部分权益油都在当地销售，但权益油利于油气企业对冲贸易风险。•完善贸易伙伴网络和运输能力：形成海路相得益彰的运输通道，提升油轮运力，建设有国际竞争力的远洋油轮队伍；加强管输通道互联互通。伙伴关系网络与物流能力确保企业有能力完成从采购到销售的过程。•整合储备能力：形成规模化的仓储设施，在此基础上利用企业的仓储设施、融资能力以及成本控制手段，为客户创造边际利润，同时实现约定的远期价格。
•探索产品增值：一体化的大型油气企业探索商品贸易组合的多样性，结合企业在上、中、下游的战略投资，扩大贸易产品竞争。三、海外投资及贸易风险剖析正如前述章节所讨论，海外投资及国际贸易为中国油气企业全球化运营的两大重要战略，其战略之成败对行业和国家有重要意义。在全球化政经局势瞬息万变的新常态下，在国际案例中可见系统性的风险管理体系是战略成败关键。除了多被提及的油气项目营运过程中、后期面对的业务风险，全球化油气企业也应重视项目收购前期和国际贸易风险。3.1 借鉴行业领先企业跨境并购风险应对鉴于油气资产的特殊性，油气行业并购交易通常面临周期长、规模大、不确定性及风险高等特点。
对标世界一流企业，它们已形成专业严谨成系体的收购流程及风险识别方法。从交易过程开始规避及管理海外投资风险，并将这些前期工作的信息及数据做为项目全生命周期管理的客观基础。•标的选择风险油气行业通常为政府高度控制及干预的行业，中国油气企业海外投资首先面临的将是来自各国政府的政治干预以及政策性风险。受国际地缘政治、供需关系、国际市场油价走势等综合因素影响，需在选择投资标的前充分考虑所在国政治、经济、法律的国别风险以及财税制度的稳定性。我们也注意到一些交易通常因制裁、大额税务罚单等风险未能顺利推进。
因此，需充分考虑这些风险因素，合理评估投资收购的可行性及恰当的时机。•估值及尽调风险在中国企业海外并购初期，中国油气企业更多地通过支付高昂的“市场溢价”来获取优质资源，但是从后续运营效益来看，存在资产质量不佳、开采难度大、收购对价过高、收益无法弥补已支付成本、甚至投资并购后发生大额的资产减值的情况。未对标的企业进行充分的尽职调查和价值评估，都是可能造成这些后果的主要因素。对标的企业采用合理的估值方法进行评估，以及在投资前进行充分的技术和储量、财务、税务、法律等尽职调查，识别对交易可能产生重大影响的事项，并在估值模型或交易文件中进行合理反映，都是降低或规避风险的有效手段。
随着中国油气企业并购经验的积累，特别是国有企业资产保值增值的红线要求，中国油气企业海外投资逐渐从机会主义和政治任务导向，向从资源战略角度出发，以交易所带来的价值为导向转变。•签约交割风险股权/资产买卖协议等交易文件是约定交易对价、投资方及被投资方权利义务的核心文件，其中陈述与保证、交易初始对价及交割日对价调整机制、索赔及豁免机制、制裁条款、过渡期安排、公司治理结构及表决机制等均是交易文件中的核心条款，特别是对价调整机制的合理性，将直接影响企业交割日支付对价的多少，均需在签约前进行充分的评价，通过与卖方的谈判交涉，争取更有利的方案。此外，如前所述，对于在前期尽职调查过程中发现的重大风险，应充分考虑如何通过在交易协议中设置保护条款进行规避。
•投后整合风险投后整合管理也是中国油气企业海外收购面临的主要挑战之一，在以往的案例中中国公司为此支付了不菲的学费。受油气行业地域性特征，很多中国油气企业在完成收购后，无法与标的公司在技术、管理、运营、系统、人力、财务及企业文化等各方面进行有效的融合，导致运营效率低下、财务表现不佳、关键管理人员流失、无法实现协同效应，从而拉低集团整体层面运营和财务指标。
对此，需要在收购过程的早期阶段对未来运营和整合方案提早进行规划和部署，确保交易完成后实现既定的交易目标和价值。除了上述流程，欧洲一家领先油气按既定内部评估框架在收购初始对项目进行详细数据和效益论证，特别是业务风险和项目估值及回报之间的影响，并将该等假设和初始最佳判断数据作为后续项目全周期管理标准，用以跟踪及应对偏离风险。
该企业以多个定量和定性关键指标把集团被所有项目归集成，核心、辅助、可灵活配置资产三大类，并以动态数据实时更新项目归类。
