通常，在企业发展的初期，供应链以支撑交付为核心导向，供应网络规划也以满足产品交付要求为核心目的。在此初级阶段，企业对业务供应需求主要采取被动响应，因而节点间的规划相对独立，各节点的运作效率和成本仍有较大优化空间。我们称这一阶段的供应网络规划为“支撑性导向”。随着企业的不断发展成熟，其供应链在满足交付的基础之上，进一步以精益化运营为核心导向。
此时，供应网络规划进入“成本导向”的阶段。在此阶段，大部分的网络规划方式是从现状出发，以优化成本和效率为目的展开。在此阶段的规划中，企业通常将“制造”作为轴心来规划整体网络，并在各个“职能”界限内围绕物理“节点”进行设计和优化，因而更多地呈现为相互割裂地聚焦于供应商网络、制造网络或分销网络（图例2）。
同时，企业开始考虑各节点之间的协同效应问题，但整体仍受限于“职能”界限，缺乏对端到端供应网络的全局性思考和策略，也难以与企业整体发展战略及竞争力紧密贴合。
随着全球市场格局的日新月异，企业业务的快速拓展，供应网络规划须进入“战略导向”阶段。在此阶段，企业聚焦于对供应网络架构进行战略性布局，在实现成本优化的基础上，需要进一步提升柔性、敏捷性及坚韧性。这意味着战略性的供应网络架构要能够根据外部环境、市场资源及客户需求的变化实现动态灵活配置，而且能够最大化调用企业的供应能力及产业链生态资源，以最小的成本提供更优质的供应质量、更卓越的客户服务、更坚韧的供应持续性，从而建立“刚柔并济”的供应能力。但在供应网络规划从“成本导向”转为“战略导向”的过程中，许多企业不知道应该从何着手。
德勤在与众多客户的沟通交流中，发现大部分企业都有以下疑问：•如何正确理解战略及供应网络规划对其的承接？•如何突破传统以成本为导向的思维，在规划中融合服务化的理念？•如何迎合数字化的趋势，以数据为支撑进行全面科学的规划？因此，德勤率先为企业总结了面向未来的战略性供应链网络规划需要遵循以下四个核心指导原则：1、“高屋建瓴”：从公司竞争力出发，战略性布局端到端的供应网络架构为了超越传统视角中将供应链表现按照不同职能割裂开来的局限性，企业须要从公司整体的业务愿景和战略出发，以提升整体市场竞争力为核心目标，站在未来的视角对全球端到端的供应网络进行统一规划。而且，网络规划需要清晰识别企业不同业务的竞争力重点和差距（如成本竞争力与服务竞争力之间的取舍），并作为后续网络规划的方向指引及决策纲要。
企业核心竞争力将引导上下游网络布局的重心切换以及相应的准则：下游流通价值流的网络以满足客户需求及服务竞争力为导向和目的，而上游生产价值流的网络以成本效率及供应保障为导向，以高效支撑下游的供应需求为目的。随着产业链生命周期的切换，上下游价值流的不断延伸和重叠，生产价值流及流通价值流的网络之间将出现越来越多的资源能力重合，因而企业必须从竞争力视角出发，确保达到最优的整体结果。
