日本餐饮行业机会表现：全维度领衔
日本餐饮行业享有较高的估值溢价。我们选取了 2024 年3 月1 日的CAPITALIQ的 PE 截面数据，将日本酒店、旅游行业的 PE 以及美国、英国、中国香港主流市场餐饮行业的 PE 与日本餐饮行业的 PE 进行横向对比。从日本消费者服务子行业估值横向比较来看，日本酒店/旅游/餐饮行业估值分别约为12X/5X/39X，餐饮行业处于领先水平；从各国餐饮企业估值横向比较来看，美国/英国/中国香港餐饮行业的估值分别约为 26X/25X/17X,皆远低于同期日本餐饮行业的39X。餐饮行业大市值公司数量占比最多。从 2024 年 3 月22 日日本消费者服务行业上市公司收盘的市值数据来看，在 10 亿至 50 亿、50 亿至100 亿和100 亿以上三个市值区间中，日本餐饮行业上市公司分别有 34/10/8 家，数量在消费者服务行业中分别占比 53%/77%/57%，处于领先地位。 餐饮行业上市公司的股票涨幅表现最优。我们选择1990 年1 月1 日作为起点。截至 2024 年 3 月 15 日，日本消费者服务子行业中涨幅超过10 倍的股票有20只，其中餐饮行业股票共 11 只，占据了消费者服务行业的半壁江山;即使将涨幅标准放宽至 5 倍或 3 倍，行业分布有一定变化，但餐饮行业仍然牛股最多。
日本经济变迁机理与餐饮业态
在经济低增长和少子老龄化加速演变的时代，餐饮行业总体规模下滑，经营环境严峻。与此同时，正是行业竞争格局重塑和优化的最优时机。实践证明，优秀的餐饮企业通过修炼自身内功，仍能度过漫长的冬天，实现逆势扩张。
规模洞察：老龄化+节俭化+便利化驱动下，行业增长放缓
日本通常根据烹饪和用餐场景将餐饮行业细分为内食/中食/外食行业。内食指代人们购买食材在家烹饪；中食包括商超、便利店售卖的半成品及成品等，购买后可带回家食用；而外食则专指消费者外出到餐厅或饭店堂食的情况。接下来的分析将以外食行业为研究对象，对 1990 年后的日本餐饮行业进行深入探讨。日本餐饮行业步入成熟期，增速放缓。餐饮行业市场规模在1997 年达到29万亿日元的顶峰后逐年下降，2011 年触底时规模缩减近2 成。近年来，随着宏观经济复苏、劳动力和原材料成本上升，餐饮行业普遍涨价；再加之访日外国游客增加，餐饮行业市场规模再度增长。
餐饮行业规模萎缩核心：需求不振、人均支出减少
总人口于 2008 年后连续萎缩。90 年代后，不婚不育、晚婚晚育比例上升导致日本出生率持续下滑，日本出生率由 1990 年的 10‰跌至2019 年的7‰。随着出生率不断下降，人口增长停滞，总人口于 2008 年达到1.28 亿顶峰后开始负增长，整体用餐需求收缩。 1997 年后人均餐饮消费支出逐年下滑，2011 年触底后恢复增长。根据《社会状况数据目录》、《全国消费实况调查》，日本居民人均实际外出就餐支出于1997年触顶后震荡下滑，直至 2011 年才恢复增长。究其原因，从量的角度来看，居民节俭意识增强、少子老龄化加速、中食需求增长导致居民外出就餐消费频次减少；从价的角度来看，餐饮企业为了争夺市场份额，主动降价以迎合消费者的节俭需求，导致了客单价的下降。
1、从量的角度来看，居民外出就餐消费频次减少原因有三：
1）居民节俭意识增强。自 90 年代起，日本的失业率持续攀升，直至2002年达到了阶段性的峰值，失业率为 5.4%。在此期间，1990-2018 年，日本人均可支配收入增速仅为 0.55%。基于此，受养老负担加重、失业率高增、可支配收入增速减缓等因素影响，日本居民消费欲望下降。
2）少子老龄化加速。1990-2019 年，日本 65 岁以上的居民比例由12%增至28%；然而，随着年龄增长，日本居民外出就餐频率也逐渐降低。日本厚生劳动省2019年调查显示，20 至 29 岁男性和女性的外出就餐频率分别为66.9%和56.6%，而60至 69 岁男性和女性的外出就餐频率分别仅为 37.2%和20.9%。
3）中食需求（商超、便利店售卖的半成品及成品等，购买后到家食用）增长。1990-2021 年，日本家庭户规模从每人 2.99 户下降至每人2.25 户；女性劳动参与率从 57.1%上升至 75%。基于此，日本消费者对方便快捷的食物的需求不断增加，中食需求逐渐替代外食需求。根据食品服务协会的数据显示，狭义外出就餐率在1997 年达到了 39.6%的峰值后持续下降，并于 2010 年首次跌破35%。
2、从价的角度来看：需求放缓、供给过剩，餐饮行业为争夺顾客纷纷降价。根据日本食品服务协会，自 1993 年以来，日本餐饮行业的客单价持续递减，2012年降至 1993 年的 84%。此后，受原材料和劳动力成本上涨影响，客单价有所回升。
格局分析：洗牌加剧、集中度提升、连锁化推进
核心要点：存量博弈时代，行业强者恒强的马太效应逐步显现。抗风险、适应力强的大型连锁企业或遇成长新机遇，实现困境反转，进一步推动餐饮连锁化加速演绎。
行业格局演变特点为： 1）行业加速出清，中小企业与个体户出局。根据日本食品服务协会的数据，餐饮企业总数从 1986 年的 64.3 万家峰值持续下降，2012 年已降至50.6 万家。同时，餐饮企业门店数于 2000 年达到 154 万家峰值后也逐年减少。
2）大型企业加速并购，行业集中度加强。据 RECOF 并购数据库显示，2002年至2021 年的 20 年间，餐饮业已宣布超过 700 起并购案。此外，2000 年-2020年，CR10 已由 4%提升至 13%。 3）连锁化趋势明显。我们根据日本特许经营协会数据测算，1990 年-2020年日本连锁化率由 9.54%增加至 20.2%。 我们认为，格局演变驱动因素有三：1、泡沫经济破灭后，日本地价和租金大幅下降，推动企业逆势扩张、跑马圈地。2、随着餐饮行业由“增量发展”转向“存量竞争”，为弥补单店利润下降，头部企业加速扩张，通过规模优势实现总成本领先 3、冷链技术的成熟以及供应链的日渐完善为企业的规模扩张提供了强有力的支撑。
日本餐饮行业细分赛道表现如何？
核心要点：90 年代房地产泡沫破灭后，日本餐饮行业经历了一段低迷时期，但连锁餐饮企业迎来了细分市场的存量整合机会。与此同时，“消费降级”成为餐饮行业主要趋势。基于此，快餐表现最有韧性；其中，最具性价比、需求最刚性的低价连锁日式快餐牛丼饭、回转寿司增长显著。此外，家庭餐厅和居酒屋赛道中主打低价连锁的企业有成为龙头公司，甚至穿越周期跑出大市值的能力。
日本餐饮行业细分赛道总览
日本餐饮业态众多。结合日本食品服务协会、特许经营协会口径，按照客单价、使用场景、上菜时间和餐品种类等标准，日本餐饮行业主要划分为五大餐饮业态：1）快餐 2）家庭餐厅 3）晚餐餐厅 4）居酒屋/酒吧5）咖啡馆。由于纯晚餐餐厅赛道并没有出现大连锁餐饮企业，因此后文主要讨论快餐店、家庭餐厅、居酒屋/酒吧、咖啡店这四个赛道。
日本什么餐饮细分赛道增长亮眼？
核心要点：从 1997 年到 2011 年这段餐饮行业负增长时期来看，快餐最有韧性。其中，牛丼饭、回转寿司这两种低价连锁日式快餐增长尤其亮眼。根本在于，“性价比”、刚需是困境反转、长期增长的主题。
1997 年-2011 年，日本餐饮行业市场规模呈现下滑态势。因此，我们将分析时间范围缩小至这段时期，以探索逆势成长的餐饮细分赛道。各赛道增长 PK：快餐＞家庭餐厅、咖啡店、居酒屋。在这段低迷时期，快餐行业表现更为坚韧，录得正增长，市场规模增长 49%；而家庭餐厅、咖啡店和居酒屋行业则有所承压，市场规模分别缩减约 16%/20%/20%。快餐细分业态增长情况：牛丼饭和回转寿司这两种低价连锁日式快餐增长最亮眼。2000-2011 年，回转寿司和牛丼饭市场规模分别增长83%/80%左右，年复合增长率分别约为 6%/5%。西式快餐汉堡紧随其后，90 年代增长可观，但2000年后震荡下滑，整体取得小幅增长；1997-2011 年，汉堡市场规模增长约为24%，CAGR约为 2%。 追本溯源，性价比、便捷化、健康化、个性化与民族自信趋势驱动餐饮行业结构发生变化，性价比趋势系核心。泡沫经济破灭后，受日本经济环境、社会结构等宏观环境巨变影响，性价比、便捷化、健康化、个性化与民族自信成为重要消费新趋势，影响了消费者外出就餐行为。1）最具性价比、需求刚性，牛丼饭和回转寿司逆势而兴。牛丼饭和回转寿司符合本土消费文化，价格低廉、方便快捷，能满足消费者最基础的果腹需求。因此，在消费新趋势下，牛丼饭和回转寿司成为了日常外出就餐时最优的用餐选择。2）休闲娱乐属性强的餐饮业态承压。性价比趋势下，消费者减少了休闲娱乐属性较强的居酒屋、咖啡店和家庭餐厅的消费，增加了低价快餐的消费。此外，健康化和便捷化趋势也加剧了行业压力。
哪些赛道跑出大市值连锁企业？ 核心要点：贝塔主导下低价快餐牛股扎堆，但不景气赛道中的强势阿尔法企业仍有机会，紧抓性价比主线。 大众低价快餐如牛丼饭/回转寿司/汉堡/乌冬面/咖喱饭业态均有孕育大市值企业，牛丼饭行业最突出。从日本餐饮行业市值前十的维度来看，快餐业态的大市值公司共有 6 家。其中，牛丼饭业态占两席，回转寿司/汉堡/乌冬面/咖喱饭业态分别各占 1 席。 家庭餐厅和居酒屋行业也有涌现个别大市值企业，也皆为低价连锁。日本餐饮上市公司 TOP10 中，家庭餐厅行业涌现了萨莉亚和云雀两家大市值公司，居酒屋行业也涌现了一家大市值公司即 Colowide。这三家都是行业中主打低价的连锁企业。 行业失去强贝塔行情仍有阿尔法收益。主要原因在于1）优质企业通过降本增效，打造极具性价比的产品，迎合消费者节俭需求，在行业集中化进程中脱颖而出。云雀、萨莉亚、Colowide 皆通过整合供应链、人力资源管理和店内运营标准化、自动化等措施降提效降本，并推出物美价廉的产品，迅速成长为行业龙头。2）向强贝塔行业靠拢或“投靠”有贝塔的其他行业，多品牌经营/出海实现分散风险和第二增长。萨莉亚和云雀通过将自身品牌进行改造，家庭餐厅快餐化发展，向需求增长的快餐行业靠拢；而 Colowide 则通过并购转换居酒屋业态，“投靠”需求广阔的回转寿司、烤肉等大众餐饮业态。（具体会在行业逐一探究篇章具体谈到）
日本餐饮行业细分赛道逐个探究
在前文，通过增速和市值两个维度的比较，我们发现，日本90 年代泡沫经济崩溃后，不同赛道的表现分化。但总体来看，性价比和刚需是业态增速亮眼的根本，具有极致性价比的产品也是大市值企业脱颖而出的关键。接下来，我们将逐一探讨各个赛道，并解答以下问题：这些赛道具体如何演绎？最牛股是如何成长的？大市值企业是如何实现产品的极致性价比？在增速较一般的赛道中，企业如何发展成为龙头甚至成为大市值企业？此外，我们还将探讨咖啡店行业为何没有出现大市值企业的原因。
牛丼饭：需求、供给、政策三重利好，黄金赛道成就大牛股
规模：三十年内持续扩张。1990-2019 年，日本牛丼饭连锁行业市场规模持续扩张，由 558 亿日元增至 3649 亿日元，年复合增长率（CAGR）达7%；同时，门店规模也扩张了近 7 倍。
咖喱、牛丼等盖浇饭行业增长核心：实惠+快速+高标准+进口自由化
需求端：低价、快速、符合本土消费文化，迎合消费者性价比、便捷化需求。牛丼饭具有高度的消费者认可度、价格实惠和快速出餐的特点，符合本土消费偏好，长期以来是日本工作餐的象征。在经济衰退、加班压力、家庭小型化下，牛丼饭成功迎合了居民对性价比和便捷的双重要求。根据ALL ABOUT 网站数据，2014年食其家的牛肉饭一份售价为 380 日元，自炊的成本为277 日元，花费仅相差103日元（4-5 人民币）。但是食其家的点餐到上菜仅需7 分钟，远低于自炊的时间成本（购物 5 分钟+烹饪 21 分钟+清扫 5 分钟）。 供给端：牛丼饭高标准化，推动企业连锁化做大做强。牛丼饭SKU 极其精简，主要原料仅包括牛肉、洋葱和米饭；同时，在中央厨房深度普及下，牛丼饭的标准化程度得到了极大提升，门店后厨只需进行加热操作即可。单品类+中央厨房，为牛丼饭连锁化发展奠定了坚实的基础。 政策端：1991 年日本废除牛肉进口配额制度。从供给端来看，牛肉贸易自由化使得企业能够更轻松地大规模采购牛肉。根据日本农林水产省的数据，1990年至2000 年，日本的牛肉进口量从 38.4 万吨稳步增长至73.8 万吨，相应地牛肉供应量也从 77.3 万吨增至 110.3 万吨。从成本端来看，廉价进口牛肉涌入市场，导致牛肉采购价格大幅降低。以东京都中央批发市场的情况为例，从1988 年3月到1994 年 3 月，进口牛肉和和牛的价格分别下降了 26%/28%。供应提高+采购价格下降双轮驱动下，牛丼饭行业规模扩张加速。
格局：价格壁垒深厚，供应链管控、规模经济系核心
寡头垄断，CAR4 达 100％。牛丼饭行业集中度极高，主要由食其家、吉野家和松屋三家企业（并称为“牛丼御三家”）主导。三家企业在日本牛丼连锁市场的份额超过 90％，新进入者进入市场难度极大。
2003 年牛肉断供事件和两次价格战深刻影响了牛丼饭行业的格局。原因在于：一方面，牛丼饭属于牛肉单品类餐饮店，对牛肉依赖性极强；另一方面，牛丼饭口味差异化不大，企业议价能力极弱。
1）原材料断供，行业龙头易主。2003 年，美国发生疯牛病危机，日本政府紧急禁止美国牛肉是进口。失去原材料供应后，吉野家停止销售牛肉盖饭并转向销售猪肉盖饭。与此同时，食其家迅速切换供应，转从澳大利亚进口牛肉、调整食材配方，并在吉野家业绩放缓的情况下迅速扩张门店。2005 年和2008 年，食其家在销售额和门店数量上相继超越吉野家（2008 年 9 月食其家和吉野家门店数分别为 1087 家/1077 家）。
2）食其家主导降价，巩固领先地位。泡沫经济破灭后，日本牛丼饭行业进入低价竞争时代。许多中小连锁企业由于难以实现规模经济，不得不纷纷倒闭。2009年，食其家基于成本优势，主导降价，以谋求更大的市场份额。4 月，食其家将牛肉盖饭的价格从 350 日元降至 330 日元。同年 12 月，食其家进一步将价格下调至280 日元。此策略成效显著，2010 年 4 月，食其家的同店销售额同比增长了23%；食其家品牌的市占率也从 2009 年的 38%提升至 2014 年的41%（同期吉野家/松屋分别为 27.1%/20.4%）。
直营、加盟兼有，企业战略为先。作为最早的牛丼饭连锁企业，吉野家通过加盟扩张，提高市占率，成功抢占了市区、火车站的黄金地段。仅1978 年，吉野家门店数量就增加了 100 家。相比之下，食其家和松屋作为后起之秀，则通过直营模式建立品牌形象并确保企业稳健发展。 我们认为，食其家突出重围并领先的关键有三：1、在优质高效供应链支撑下，食其家得以根据牛肉品质迅速调整配方、灵活切换供应源；2、多品牌战略使得公司能够匹配澳大利亚的牛肉销售模式（整头牛/多部位采购）。3、在规模优势基础上，公司可实现整头牛采购/整船运输等，从而极大地降低了采购、物流等各项成本，为公司创造了较充裕的利润空间。（后续公司篇章部分会详细谈到）
泉盛（食其家母公司）：日本餐饮行业最牛股，持续增长25 年
核心要点：泉盛通过优化供应链、门店运营效率化，作为低价竞争的底气。其次，泉盛通过并购或内生孵化实现了多品牌经营。此举不仅提高了公司盈利能力，还分散了经营风险。最后，在本土扩张空间有限的情况下，公司通过海外扩张开辟了新的增长空间。
泉盛（Zensho）于 1982 年创立了食其家品牌，此后不断发展壮大。公司于1997年成为东京场外交易市场的上市公司，并于 1999 年在东京证券交易所第二部上市。上市后，公司利用募集的资金积极并购以快餐、家庭餐厅为主的大众餐饮品牌，并通过直营方式加速扩店。截至 2023 年，泉盛旗下共拥有4 大业态30多个品牌，包括：牛丼饭业态、家庭餐厅业态、以回转寿司、乌冬面为主的其他快餐业态和零售业态。2023 财年，公司实现营收和归母业绩分别为7799/133亿日元，较 2000 年分别增长了 44/18 倍，CAGR 分别为 18%/13%。相应地，公司在资本市场表现同样亮眼。据日本经济新闻报道，过去 34 年间，日本股市诞生了142只10倍股，其中，泉盛的涨幅最高，实际股价自 1997 年上市至2024 年2 月22日涨了236 倍（同期公司总市值达 497 亿人民币，PE TTM 为44X）。
复盘泉盛（Zensho）的规模扩张之路： 1）1982-2000 年品牌打磨期（0-261 家）：上市前，泉盛专注于打磨食其家品牌，并通过建立中央厨房将门店扩展到日本各地。2000 年，公司年销售额达到174亿日元，较 1982 年增长了约 200 倍。 2）2000-2006 年品牌横向收购、供应链打造期（261 家-1900 家，年均增长273家门店）：这一阶段，公司野蛮生长，拓展各项业务，增收快于增利。在扩张方面，泉盛集团 6 年内横向收购包括 Coco's 在内的 14 家餐饮公司，并稳步增加食其家门店数量。2005 年，在收购日本另一牛丼连锁店Nakau 后，公司牛丼饭总门店数超吉野家。在内功修炼方面，公司相继设立四个子公司，专门负责整个供应链环节的简化以及食品安全的加强。2006 年，公司分别实现营收和业绩1492/31亿日元，年复合增速分别为 43%/27%。 3）2006-2014 年现有品牌发展、纵向延伸期（1900 家-4792 家，年均增长362家）：在此期间，公司重视现有品牌的优化和扩张。在扩张方面，公司于2008年开启海外扩张，在中国上海开出第一家食其家海外门店。同时，公司加快了国内食其家品牌的开店步伐，食其家门店数由 2006 年的 694 家增至2014 年的1984家，复合增速达到 14%。此外，公司还集中资源发展旗下回转寿司品牌滨寿司，滨寿司门店数自 2009 年 27 家门店增加至 2014 年的 293 家，复合增速达61%。内功修炼方面，公司进一步加强供应链管理，并引入 IT 以提高业务效率。截至2014年，公司营收和业绩分别达到 4684/110 亿日元，年复合增速分别为15%/17%。4）2014-2023 年内生优化、全面发展阶段（4792 家-10283 家，年均增长670家）：在这一阶段，公司放缓了食其家品牌在国内的扩张速度，但加大了滨寿司品牌和海外业务的并购力度。此外，公司统一成立了子公司，明确了各个环节的分工管理，以协调发展国内餐饮服务、海外餐饮服务、零售和护理等四大领域。截至2023年，公司业绩和门店数分别达 133 亿日元/10283 家，年复合增速分别为25%/9%。
1、核心竞争力：精益供应链管理+多品牌经营带来的规模经济+门店运营高效化
垂直整合供应链系统，加强掌控上下游。集团自建立了垂直一体化的供应链体系（MMD），由 9 个子公司专门负责全流程。这一体系整合了从原材料采购到制造、加工、物流和零售等各个环节的规划、设计和运营。另外，根据不同的业态，集团设计了不同供应链流程及库存分配规则。 1）采购：集采+自采相结合，全球批量采购。泉盛集团通过与供应商展开深度合作并对其体制化管理，确保食材的稳定供应与可追溯性。同时，公司设立专业采购子公司集中采购核心食材以降低成本，而各业态内部部门则负责采购特色食材，保留各业态的特色。2）加工：自建 31 家加工厂处理食材，数字信息化预测生产。泉盛在日本建立了31 家专门负责准备和加工食材的加工厂。此外，公司通过数字信息化系统预测每日销售情况，避免库存过剩。 3）物流：成立物流子公司、自建 26 个配送中心，业态间联合配送。公司专门成立物流子公司集中管理商业配送，并采用共享配送车辆的方式，全年365天、24小时不间断地从 26 个配送中心以冷冻、冷藏、室温和超低温四种不同的温度级别向门店配送产品，以确保产品的质量和新鲜度。
沿牛丼饭原材料寻找新的市场点，实现规模经济。在横向品牌拓展阶段，食其家孵化/收购的品牌主要以牛肉/米为核心原材料。例如，家庭餐厅Coco's、BigBoy主打牛排和汉堡牛排、烤肉店 Gyuan 主打精选牛肉烤肉；回转寿司滨寿司以米饭为主要原料。基于此，公司各品牌所使用的原材料重合度非常高，这极大地提高了公司在国际采购中的议价能力。2001 年，公司的毛利率同比增长13pct，达到70%（同期吉野家为 63%)。此外，由于公司经营多个品牌，制定价格时综合考虑业务组合的最优价值，而非单一产品的利润率。以滨寿司为例，每盘寿司的价格仅需 90 日元，比其他三家大型回转寿司连锁店便宜10 日元。
招聘兼职员工、灵活用工降低劳动力成本。1）招聘大量非正式员工。2008年之前，泉盛集团通过一系列并购活动导致销售管理费用率持续上升。此后，公司成立专门负责兼职招聘的子公司 Zensho Best Crew，以此扩大兼职员工队伍并提高招聘效率。2011-2014 年，食其家门店数量从 1572 家增至1986 家，兼职员工增至 2.9 万人以上，但正式员工数量一直维持在约 600 人左右。2）灵活用工。2015年，公司引入员工工作时间管理系统，基于门店的繁忙程度和销售预测灵活雇佣和配置员工；并自动检测员工的工作时间，按小时计薪。基于此，自2008年后，泉盛的SG&A费用率持续下降，2019年已下降7pct至53.9%，较同期吉野家低6.6%。门店运营标准化，追求极致人效。1）员工培训：公司制定了一份长达49页的章程，规定员工每秒至少走两步，并将商务谈判时间限制在半小时内；同时，针对食其家员工，公司进行秒级培训，将牛丼上菜时间控制在10 秒内。2）员工管理：公司通过设计消除效率低下的方法、24 小时监控并技术分析员工微小动作，优化工作流程。据《生产力白皮书》，2007 年，公司员工劳动生产率在日本住宿和餐饮服务行业上市公司中位居首位，达到 4881 万日元。
2、成长性：多品牌经营+海外扩张，实现外延成长
多品牌经营，实现营收增长。在品牌孵化，集团孵化的回转寿司品牌滨寿司在2010年后迅速扩张并成为行业第二大回转寿司店。截至2023 年，滨寿司品牌的销售额达到 1634 亿日元，较 2014 年增长了 1.5 倍。在收购，公司在收购不景气的连锁店后，能够充分利用其经验和高效运营模式，成功实现了被收购公司业务的重振。以 Nakau 为例，该品牌在 2005 年被食其家公司收购后，营业利润率同比增长了3%。自 2000 年多品牌经营以来，公司其他业务稳步发展。2023 年，公司家庭餐厅和其他快餐业务共实现营收 1172/1926 亿日元，分别占总营收的15%/24.7%。
公司拓展国际版图方式有二：一种是通过在海外设立全资子公司的方式，采用直营模式精细运营食其家、滨寿司品牌；另一种方式则是通过收购当地品牌实现海外扩张。相较于 90 年代出海扩张的吉野家来说，泉盛起步较晚，直到2008年才在海外开设了第一家门店。在出海扩张初期（2008-2018 年），公司扩张较稳健，将中国作为其重点拓展的市场，并以直营模式成功扩张了食其家和滨寿司两大品牌。2018 年后，公司加快海外布局，通过海外并购的方式进一步扩张至北美和欧洲。2018-2023 年，公司先后成功收购了美国最大的外卖寿司连锁品牌AFC（以特许加盟为主，含 4329 家门店）、马来西亚市场份额最大的连锁鸡饭餐厅TCRS、德国外卖寿司店 GmbH 以及英国的寿司连锁品牌 SnowFox Topco（以特许加盟为主）。在一连串海外收购推动下，截至 2023 年 3 月底，公司的海外门店数量猛增至 5759 家。与此同时，公司的经营模式也由直营转变为直营、加盟并行。具体而言，加盟门店的数量从 92 家大幅增加至 4588 家，加盟门店的比例也从2%增长到了 45%。 公司极其重视本土化。以中国市场为例，食其家实现了定价、口味和供应链的本土化。在定价上，2020 年，其小碗牛肉饭售价 15 元（吉野家售价27 元），贴近中国大众快餐价格。口味上，食其家推出鱼香茄子、麻婆豆腐牛丼饭等符合中国消费者口味的菜品，并定期更新菜单。在供应链管理上，食其家与新希望集团的供应链子公司鲜生活合作，定制了仓储和配送服务，以确保供应链的稳定和高效。2008 年在中国开设第一家门店以来，食其家品牌在海外扩张迅速。截至2023年，食其家品牌在海外共拥有673 家门店，复合增长率CAGR 为54%。
回转寿司：龙头企业极致降本增效，推动行业向上扩容
规模：2000-2019 年复合年增速达 5%。自 90 年代回转寿司潮以来，日本回转寿司行业规模一直稳步扩张。2000-2019 年，日本回转寿司市场规模从2460 亿日元增至 6700 亿日元，增长了 1.7 倍，复合年增长率约为5%。
格局：低价回转寿司连锁企业崛起
百元回转寿司兴起，集中度提升迅速。以寿司郎、藏寿司、滨寿司等为代表的五家低价回转寿司连锁店（每盘寿司 100 日元左右，折合人民币约4-5 元）在集中化进程中不断扩大市场份额。2020 年，这五家企业的市场份额已达到了84%。动因来看，需求端方面，百元回转寿司具有高质价比，可满足消费者性价比的追求；供给端方面，行业重资本投入和原材料投入，企业规模化后优势突出。回转寿司连锁企业若想获得可观的利润，必须通过规模经济摊薄采购、机器设备成本。
行业高资本投入，回转寿司连锁企业皆以直营模式扩张。主要原因系门店经营自动化和机械化较高，对资金和技术投入的依赖较高。
回转寿司行业发展核心：门店彻底效率化实现产品低价可能
主打产品质价比，提升渗透率。头部百元回转寿司连锁店以新鲜鱼类为主要原料，但每碟寿司的价格仅在 100 日元（约 4-5 元人民币）左右，满足了消费者在收入缩减下的刚性饱腹需求，提高了产品吸引力。低价策略扩大了消费群体，吸引了家庭和年轻人在内的各种收入群体和年龄段的顾客。全流程降本增效，提高标准化水平。头部回转寿司连锁企业通过技术革新提高了回转寿司业态标准化程度和规模产出效率，有效减少了人工成本和销售费用。以回转寿司龙头企业寿司郎为例，根据 Business+IT，寿司郎的人工成本比率和销售费用率分别仅为 28%/44%，远低于同期鸟贵族（35%/67%）、松屋（30%/62%)等日本大型餐饮企业。
1）供应链：采购：与渔民、生产商制定合作关系，稳定采购寿司原料；自主成立水产养殖企业或者与水产养殖企业资本合作联合水产养殖、开发饲料等。加工：与渔区附近的加工厂合作；物流:与第三方物流商合作。值得注意的是，滨寿司的母公司泉盛（Zensho）拥有一套非常完备的供应链体系。因此，从采购、加工到物流的全环节都由公司自主负责。 2）技术创新减少食材浪费：1、综合传送带寿司管理系统（2002 年）：百元回转寿司连锁店通过使用 IC 标签进行单个项目管理，精准预测客户需求。2、使用图像识别的自动盘数系统（自检 2019 年）：百元回转寿司连锁店通过在顾客就坐的桌子两端安装摄像头，实时监控销售情况和库存变动。3）技术创新实现从寿司制作到交付的全流程效率化、标准化。1、自动寿司饭团成型机：自动寿司饭团成型机能够批量快速制作寿司饭团，进而减少门店对后厨人员的依赖。根据 Muzen Kurazushi，传送带寿司店安装的“Sharinigiri机器人”一小时可以制作 3600 份寿司；2、时限管理系统（1997 年）：时限管理系统能够管理产品在车道上暴露在空气中的时间，并在超过规定时间时将其丢弃，从而保证食材的新鲜度。3、手机扫码/触摸屏点餐/在线预订系统点餐（触摸屏2002 年、智能手机点餐 2019 年、自助结账 2020 年）：百元回转寿司连锁店通过引入数字化技术提高点餐效率，降低人力依赖。4、自动计数和集水系统（1996年）：在自动计数和集水系统的支持下，餐具会自动输送到厨房的洗涤区域，有助于减轻清理负担。
汉堡店：高增长后震荡，外来者为王
日本的汉堡包行业始于 1970 年，当时肯德基开设了第一家餐厅。次年，麦当劳也入驻日本。受益于文化渗透和食品工业技术的引入，西式快餐加速普及，推动了日本餐饮行业标准化和连锁化的发展。 规模：高速增长后震荡波动，30 年复合年增速约为2%。1990-1999 年，连锁汉堡行业的市场规模仍然保持着高速增长，复合年增长率（CAGR）达到5%；然而，2000年以后，受到民族自信和健康化趋势的影响，市场规模开始出现震荡下滑的趋势。尽管如此，行业整体发展趋势保持上扬，1990-2019 年复合年增速约为2%，超过了连锁快餐行业的平均增速（CAGR 约为 1.4%）。
格局：日本麦当劳霸主地位巩固
寡头垄断，CAR4 集中度达 96%。在日本定位偏低端的麦当劳独占鳌头，门店网络遍布日本各地。与此同时，本土企业摩斯汉堡则以高品质的定位著称，与麦当劳错位竞争，并稳居第二的位置。
主导降价、加速扩张，麦当劳穿越周期地位稳固。在80 年代，麦当劳虽然销售额高于摩斯汉堡，但其门店数量却少于摩斯汉堡。泡沫经济破灭后，麦当劳采用了成本领先策略，发起价格战；并加速在超市、购物中心等多地开设小型卫星商店，缩小与摩斯汉堡的差距。根据日本食粮新闻的报道，1994-1998 年，麦当劳的市场占有率迅速提高，从 47.7%上升至 61.4%。与此同时，麦当劳的门店规模也从1993 年的 1000 家急速增长至 1999 年的 3000 家。自2015 年以来，随着以shackshack 为代表的美国高端汉堡品牌进入日本市场，其他餐饮公司也推出了原创汉堡品牌，汉堡行业竞争愈发激烈。但是，麦当劳的市场地位仍然稳固。根据2020年的《食品服务行业营销手册》，日本麦当劳的销售额达到5710 亿日元，市场份额约占 78%。 值得注意的是，受到快速扩张和低价菜单的影响，日本麦当劳于2002 年陷入亏损。但通过实施按需烹饪、推出限时产品、店铺改造和直营转加盟等策略，日本麦当劳成功重塑了品牌价值，迅速实现了 V 型复苏。
经营模式：企业普遍采用加盟模式扩张。1990 年 4 月，摩斯汉堡和麦当劳的加盟比例分别为 94.3%/15.1%。随着时间的推移，汉堡龙头都提高了加盟店的比例。目前，摩斯汉堡的加盟比例已超过 96%，而麦当劳的加盟比例约为71%。
日本麦当劳低价之源：全球最高水平供应链、人力资源优化
全球最高水平的供应链，提升盈利空间。作为国际连锁企业，麦当劳建立了极为成熟的供应网络。1）规模经济降低采购成本：麦当劳与全球约250 家食材供应商合作，并对供应商实施体制化管理。通过批量从世界各地采购原料，麦当劳能以超低价稳定采购最优质的原材料。2019 年，摩斯汉堡的原材料成本比率为50.07%，而麦当劳的原材料成本比率仅为 35.8%。2）物流模式以需求为中心，提高物流效率：麦当劳与夏晖日本子公司合作，委托夏晖负责管理整个供应链，涵盖从上游到下游的各个环节。这包括从制造商到仓库存储，再到门店销售和库存水平的全过程。具体来说，汉堡包直接由供应商运送至门店，而肉类、蔬菜等原料则统一运送至配送中心，并通过具备常温、冷藏和冷冻三种温控区域的卡车进行一次性配送。此外，麦当劳还要求夏晖对配送路线进行日常优化，确保产品能以最短时间高效送达。
人力资源优化，节省劳动力成本。1）灵活用工：麦当劳实施了按月为单位的变形劳动时间制，借助智能排班，灵活应对淡旺季客流量变化。2）发力招聘非正式员工：麦当劳通过举办“兼职体验会”、提供“LINE 申请”以及利用“推特问题框”等多种方式招聘非正式员工。一般情况下，卫星店（小型门店）仅店长为正式员工，其他员工皆为兼职人员。2018 年，麦当劳门店共有14461 名员工，非正式员工占比高达 89%，高于餐饮业平均水平（77%）。通过灵活用工、雇佣非正式员工，麦当劳显著降低了用人成本。2001 年-2019 年，麦当劳的人力成本比率从32.9%降低至 27%。
家庭餐厅：动荡下滑，珠玉企业仍璀璨
家庭餐厅是专为家庭消费者设计的休闲餐厅，提供价格略高于快餐但仍然实惠的菜单，涵盖西式、日式、中式等多种美食选择。日本家庭餐厅通常位于郊区，注重为顾客营造宽敞舒适的就餐环境，并提供愉悦的用餐体验。
家庭餐厅：震荡下滑，整体缩减约 32%
1970-1990 年，从兴起到成熟，由粗犷规模化走向细分专业化。上世纪70年代，日本家庭餐厅通过引进中央厨房，开发和租赁标准化店铺，采用规模生产的方式，成功实现西餐低价化，受到广泛欢迎。行业迅速规模化、连锁化发展。然而，80年代初期，连锁综合居酒屋开始崭露头角，因集餐饮与饮酒于一体的特点成为了家庭聚餐的首选场所。此阶段，日本家庭餐厅行业走向成熟，逐渐细分化，涌现了日式、中式、意大利等各种风格的特色餐饮业态，以满足消费者个性化的需求。
1990-2019 年，行业规模复合增长率约为-1%。90 年代初期，日本家庭餐厅市场规模仍有所增长。然而，随着经济形势进一步恶化，日本家庭餐厅市场规模开始出现震荡和下滑。据富士经济，1990 年至 2019 年期间，日本家庭餐厅市场规模从约 1.9 万亿日元减少至 1.3 万亿日元，整体缩减约32%。我们认为，日本家庭餐厅市场规模受到冲击的原因在于：在性价比趋势主导下，叠加便捷化趋势影响，消费者减少家庭餐厅消费需求。日本家庭餐厅的兴起与第二消费时代密切相关，这一时期的消费特点以家庭消费为核心，客单价相对较高。1990 年后，随着日本经济陷入低迷，就业形式不明朗，消费者节约意识不断增强，逐渐减少在消费水平相对较高的家庭餐厅用餐频次。同时，随着独居和无孩家庭的比例不断增加，消费者更加追求便捷化、一人食需求旺盛。这也在一定程度上削弱了家庭餐厅的消费需求。
格局：快餐化发展弥补行业短板
集中度进展较慢，CAR4 仅为 52%。相较于快餐，日本家庭餐厅通常能提供更多元化的菜系和更愉悦的就餐体验，其目标客群更为广泛。然而，由于日本家庭餐厅难以实现高度标准化，门店扩张受制，行业的集中度提升较为缓慢。
快餐化、休闲化方向发展，萨莉亚与云雀逆势成长。日本家庭餐厅头部企业为与竞争对手抗衡，纷纷推出低价产品。原本定位介于高档餐厅和快餐之间的家庭餐厅变得更加休闲化，并加入与快餐的竞争，导致行业间竞争日益激烈。萨莉亚通过推出极具性价比的意大利美食迅速崛起，1998-2003 年平均每年开设100家门店，成为日本第二大家庭餐厅连锁巨头；云雀则于1992 年推出了低价+低SKU的“Gusto”品牌，同时引入了喷射式烤箱、呼叫按钮和自助饮料吧，以降低人力成本来平衡利润。新品牌推出取得了显著的成功。随后，公司将不盈利的门店改造成“Gusto”，并且加快了新店的开设速度。2003 年，Gusto 品牌门店数量已达到1000 家。2017 年，Gusto 品牌还针对单身食客的需求，推出了专属的一人用餐座位区。
值得注意的是，在规模扩张过程中，由于过度扩张导致门店亏损增加、自有业务互相蚕食，云雀的营业利润在 2008 年转为-1.1 万亿日元。但公司采取了一系列措施，2009 年实现了 V 型复苏，并于 2014 年再次上市。这些措施有1、门店转换和品牌重塑；2、组织结构改革；3、加强采购、菜单开发，并充分利用定量数据分析进行营销，以提高现有门店的盈利能力。 经营模式与扩张：直营模式下集中开店。与流程简单、菜单较少的快餐店相比，家庭餐厅的烹饪流程更为复杂，菜单和员工手册也更加繁琐。因此，日本的家庭餐厅企业在开设新店时主要采取集中开店的策略，并通过直营模式来经营门店。
云雀与萨莉亚逆势成长揭秘：供应链、门店运营效率化、第二增长曲线
本质探究：云雀和萨莉亚皆以发展供应链、提升门店运营效率作为核心竞争力，并在此基础上开辟第二增长曲线以实现持续发展。但是，在提升门店运营效率和实施第二增长策略的具体做法上，两家公司各有侧重。云雀通过多品牌发展战略，旨在实现规模经济，降低采购成本，扩大市场份额；相比之下，萨莉亚则专注于彻底的效率化管理，以实现费用的极致管控，并通过海外扩张提升其市场份额。
1、萨莉亚：彻底效率化，出海谋求新成长
萨莉亚，成立于 1968 年，是一家以意大利美食为主打的家庭餐厅公司。2024年3月 15 日，萨莉亚总市值达 128 亿人民币，在日本餐饮行业上市公司中的位列第6。自成立以来，公司一直专注于直营模式经营萨莉亚品牌，并在2003 年开启出海扩张，在中国上海开设第一家海外门店。自泡沫经济以来，萨莉亚的销售额稳步增长。2002-2019 年，公司的销售额从 619 亿日元增长至1565 亿日元，年复合增长率约为 6%。2023 年财年，萨莉亚在全球拥有 1540 家门店，均采用直营模式经营。其中，日本本土门店 1055 家，海外市场门店 485 家（中国/新加坡分别占比93/7%）。建立由采购至交付一体化的供应链体系，不仅内部生产，而且直接销售处理从种植、收获到加工和烹饪的所有产品。1）原材料：源头自采和定点种植相结合。除了必不可少的国外进口外，萨莉亚选择公司直接管理育苗后再交付定点农场种植。2）央厨模式：萨莉亚利用自建的中央加工厂专门处理蔬菜和肉类，将店内烹饪工作简化为摆盘、调酱和加热等工作，缩小后厨面积并减少工作量。3）库存管理：与切菜合作商合作。萨莉亚通过与切菜合作商合作，实现从食品生产到流通和配送的垂直一体化销售，以降低库存风险。4）自建物流：萨莉亚自建物流基地，食物通过自有冷链运输至门店。
提高门店运营效率，极致控费。1）自动化：萨莉亚率先推出了移动点餐终端，以提高点餐效率，并减少对前台服务人员的依赖。同时，公司改进了厨房设备，提升了食品预制化水平，使门店精简到不再需要使用菜刀和后厨设备，从而不仅缩短了上菜时间，还节约了后厨所需面积。2）建立专门部门提高生产力：萨莉亚高度重视劳动生产率的提高，在公司内部设立了专门的部门，负责监控所有门店的经营状况，提高生产力。基于此，萨莉亚的劳动生产率远高于餐饮行业平均水平。2011-2013 年，萨莉亚的平均劳动生产率达到 6124 日元，超餐饮业平均水平近40%（4446 日元）。在彻底效率化的一系列举措下，萨莉亚的销售费用率常年仅为54%左右（人工成本仅 25%左右），远远低于同业。
海外市场本土化直营经营，实现新成长并有效分散风险。萨莉亚通过在海外设立分公司的形式进行出海扩张，并采用直营模式运营门店。在海外门店经营策略上，萨莉亚在菜单、定价、食材等方面都做到了本土化。以其主要市场中国为例：1）菜单：家庭餐厅的菜单通常是休闲西餐和日本料理的结合，普适性不强。因此，萨莉亚结合中国人口味进行菜单调整，确保菜品符合中国人口味偏好。2）定价：萨莉亚根据中国的实际情况进行定价，将价格定在与中国快餐相当的价位，确保价格具有竞争力。3）食材：为削减采购成本、确保食材品质，萨莉亚与在华日资企业以及中国大型供应商合作，向其批量采购食材。基于极致本土化的精细运营策略，萨莉亚海外业务表现卓越。2011 年-2023 年，萨莉亚的海外销售额从44亿日元增至 628 亿日元，年复合增长率达到 25%。尽管国内客流量下降，导致公司国内业务连续四年亏损，但得益于出色的海外业务表现，集团业绩依旧可观。2023 年，公司的归母净利润达到 51 亿日元，较 2019 年增长了3.5%。
2、云雀：规模经济提高竞争力，多元业态谋求新增长
云雀作为家庭餐厅概念的先驱，自 1962 年成立以来，于1970 年在日本开设了第一家家庭餐厅，开启了日本家庭餐厅行业的篇章。此后，公司自主孵化了多个餐饮品牌。目前，公司旗下拥有超过 20 个餐饮品牌，包括Gusto、巴米扬中华料理、shabu-yo 涮涮锅、武藏野森咖啡、梦庵日式料理等。这些品牌涵盖了从低价位到中等价位的多种餐饮类型，包括日式、西式、中式、意大利等，主要集中在家庭餐厅和休闲餐饮领域。截至 2023 年 3 月 31 日，云雀的门店总数达到了2979家（海外门店仅 73 家，占 2%），是日本拥有最多家庭餐厅门店的公司。2024 年3月15日，云雀总市值达 257 亿人民币，位列日本餐饮行业上市公司第三。
垂直整合供应链，推进各环节效率提升。云雀拥有完备的垂直一体化供应链，通过控制从采购到供应的所有环节，实现了强大的成本竞争力。2023 年，公司改革供应链，对采购、生产、菜单开发和销售部门进行了优化，为公司削减了30亿日元的成本支出。1）原材料：统一批量采购，实现规模经济。公司利用集团的规模优势在全球 40 多个国家直接采购原材料，批量采购以降低成本。2）中央厨房：公司在 10 个地点设立中央厨房，负责对所有商店提供的产品进行初级加工，包括切割原料和制作自有酱汁，以确保产品质量和供应稳定性。3）物流：自建物流+与第三方合作进行联合配送。公司自建了包括 4000 辆配送车辆和11000 名配送人员的物流配送网络，将产品联合配送至旗下 9 个品牌的1400 家门店。此外，公司还与诸如 UBER EATS 和 Demae-kan 等第三方配送机构合作，向Jonathan 和Bamiyan等约 2000 家门店提供产品。
极致利用人力资源，助力公司费用最优化：1、极力压缩正式员工比例：云雀招聘大量兼职员工以缩减劳动力成本，并以“分钟增量”支付兼职员工工资。2023年，云雀非正式员工的比例约占员工总数的 94%，高于其他家庭餐厅公司。2、灵活用工。云雀通过引入变形工作时间制度，有效地应对了家庭餐厅面临的客流周期性波动问题。该制度以月为周期进行调整。在工作日，员工仅需工作6小时；而在周六和周日，员工的工作时间则相应延长至 8 小时或10 小时。此外，云雀还特别招聘了一些接受区域调动的正式员工，从而能够根据各门店的实际客流情况，灵活调整人力资源配置。基于此，公司的销售费用率从2012 年的62.3%降至2019年的 50.4%，共下降约 12pct。
第二增长曲线：建立多品牌矩阵，实现营收端、成本端、盈利端三重改善
紧跟消费者需求开发新品牌。公司于 1970 年开设了首家家庭餐厅，满足了婴儿潮一代家庭外出就餐的需求；1986 年，创立了以中式料理为主打的首家家庭餐厅“巴米扬”，满足了第三消费时代消费者个性化需求；1992 年，推出了低价品牌“Gusto”迎合消费者消费降级需求。 1）营收增长：多个品牌并行发展使得公司覆盖更广泛的客户群体，从而有效扩大了业务规模。2022 年，公司共实现营收 3037 亿日元。除了主力品牌Gusto外，其他品牌如巴米扬、SYABU-YO、乔纳森、梦庵也贡献了较可观的营收，分别为349/314/221/157 亿日元，占公司总营收的 11.5%/10.3%/7.3%/5.2%。2）成本控制：通过规模扩张，公司能够与供应商谈判获取更优惠的价格和条件，从而有效降低采购成本。进一步提高了上游采购端的议价能力。2012-2022年，云雀的毛利率一直保持在 68%以上，常年领先同业。3）盈利能力：公司通过持续优化其业态组合，对盈利能力较弱的门店进行改造，转变为更受市场欢迎的业态，以此提升门店的整体盈利水平。2022 年，公司共改造了 17 家门店，实现同店销售额增长 159.5%。
居酒屋：行业增速放缓，龙头跨足其他餐饮业态实现大市值
需求减少、场景转移，行业规模缩减
居酒屋起源于江户时期，是提供酒类和较高质量饭菜的日本料理店。自20世纪80 年代起，日本居酒屋行业经历了从连锁化、规模化到标准化，然后逐步走向成熟化和专业化的发展历程。居酒屋的菜品更加多样化，价格也更加亲民。如今，居酒屋已成为日本文化的重要组成部分。 规模：1992 年开始萎缩，直至 2013 年才企稳。日本居酒屋业态市场规模于1992年达到 15 万亿顶峰后开始逐年萎缩，2012 年市场份额降至峰值的68%。2013年，受益于入境游市场的旺盛、安倍经济学推动日本经济走出负增长，居酒屋行业市场规模企稳，保持在 1 万亿日元左右。2019 年，日本居酒屋行业市场规模仅为峰值的 70%，较 1990 年缩减 24%。
我们认为，日本居酒屋行业规模的缩减主要系性价比、健康化趋势下，消费者选择宅家自饮或减少酒精消费。此外，宅文化的兴起和严苛的酒驾法律也在一定程度上影响了日本居酒屋行业规模的扩张。
1）节俭意识：随着经济不景气以及堂食消费税率提高，消费者出于节俭的考虑，选择居家饮酒或减少酒类消费。2）健康意识：新一代年轻人健康意识增强，逐渐形成远离酒精的生活习惯。3）宅文化：宅文化兴起，部分年轻人返璞归真，远离社交、远离公司下班酒局，改为居家饮酒。4）酒驾法律日益严苛：酒后驾驶执法力度加大，消费者减少驱车去郊区居酒屋消费的频次。2001 年，日本将酒驾纳入刑法并随后加大了对此行为的惩罚力度，还对提供车辆、酒水和同乘的人制定了相应的罪种。
格局：行业版图改写多次，单品极致化建立成本优势
1、市场较分散，2019 年 CR4 约为 31.7%。日本的居酒屋主要分为两种类型：综合居酒屋和有限 SKU 的专业居酒屋。居酒屋行业集中度提升较缓慢。截至2019年，行业前四强企业的集中度仅为 31.7%。日本居酒屋行业品牌难以长期维系主要在于行业内流行的业态多次迭代，消费者在不同品牌之间转换成本较低。
2、竞争格局迭代演变：综合居酒屋 →低价综合居酒屋→客单价更低的专业居酒屋
1）90 年代-10 年代：廉价综合型居酒屋崛起。泡沫经济破灭后，和民、MonteRosa和 Colowide 三家廉价居酒屋成为行业内的主导力量。这三家连锁居酒屋主打丰富SKU，而客单价仅为 2500 日元左右。 2）10 年代以后：成本领先打造“极致性价比”，专业居酒屋兴起。2008年金融危机后，日本经济陷入深度衰退。在此背景下，以鸟贵族为代表的专业居酒屋凭借均一低价（所有产品每份 280 日元，客单价 2000 日元）、高附加值服务（手工串烧）兴起；与此同时，90 年代行业领军企业仅 Colowide 的规模仍在稳步扩大。3、经营模式：不同时期人气居酒屋连锁企业打法不同，各有千秋。在80年代，日本居酒屋行业连锁化率较低，综合居酒屋通过采用加盟模式，收取稳定的加盟费，以小投资快速占领市场，打开品牌认知度。90 年代，新一代连锁居酒屋采用直营模式，在地价下跌时期迅速占领高势能点位，确保品牌认知的一致性。近些年来，鸟贵族采用直营、加盟并举模式，加快门店扩张的同时保证了品牌声誉。
每一代兴起的居酒屋企业，皆在该年代通过严格成本管控实现性价比策略
90 年代兴起的廉价综合居酒屋：1、垂直一体化供应链。和民、MonteRosa和Colowide 借鉴家庭餐厅行业的经验，建立全套供应链体系，包括自建种植基地和养殖基地；设立中央厨房和加工厂，旨在提高标准化程度，减少中间商费用，有效控制成本。2、招聘非正式员工/灵活用工。和民、Monte Rosa 和Colowide等公司都采用了招聘大量非正式员工的策略，以降低劳动力成本。此外，Colowide还采用了灵活员工制度。公司实行轮班制度，每次轮班工作时间为4 至8小时。门店根据实际繁忙程度和员工情况进行轮班安排，并按小时支付工资。
10 年代兴起的专业居酒屋如烤鸡肉串居酒屋鸟贵族：单品极致化放大供应链效应，门店效率化经营，严格控制成本。其中，单品极致化降低采购成本最为关键。1、租金方面：缩小门店面积、集中开店并选址在商圈二等位置如市中心大楼的高层或地下室以降低租金成本。2、原材料方面：缩减SKU（65 个菜品中44个使用鸡的不同部位），降低供应成本。鸟贵族与数十家鸡肉加工厂达成合作关系，批量采购鸡肉。通过单品极致化和规模采购，公司的采购成本大幅降低。以2015年为例，公司规模采购鸡肉达到 3800 吨，使得公司的鸡肉采购价格平均低于市场价 40%。相应地，公司销售成本比率仅为 32%左右，较和民低约18 个百分点（和民同期销售成本比率为 49.8%）。3、人力方面：根据东洋经济，通过引入用于烤鸡肉串的串烧机器人和保留风味的喷射烤箱，鸟贵族厨房中的工作人员数量从以前需要五名减少到两到三名，人力成本比率由 30%降至25%。4、规模扩张方面：通过采用员工加盟制度严控加盟，兼顾门店扩张与标准化，减轻公司资金负担。
Colowide：收并购实现优势互补、业态转型
Colowide 成立于 1963 年，并于 1977 年进入居酒屋行业。2000 年，自公司在东京证券交易所上市后，公司开始通过收购扩大经营范围。2002 年，公司收购了经营居酒屋餐厅的 Heisei Food Service，开启了快速增长之路。此后，公司进行了一系列收购，包括 2005 年的 Atom、2012 年的主打烤肉等产品的Rex、2014年的回转寿司 Kappa Create、2016 年的 Freshness Burger，以及2020 年的大户屋控股公司。随着每次收并购操作，公司的销售收入都实现了一次飞跃。2002-2019年，公司销售收入由 2.8 亿日元增至 24 亿日元,复合年增长率CAGR 为14%。2023年财年，公司以经营居酒屋、烤肉及涮涮锅和回转寿司为主要业务，旗下拥有包括甘太郎、温野菜、牛角、Kappa 寿司在内的 20 多个品牌，共计2640 家门店（海外门店占比约 15%），其中直营门店 1362 家，加盟门店1278 家。截至2024年3月 22 日，公司的市值为 91 亿人民币，排名日本餐饮行业上市公司第十。
值得注意的是，自 2012 年收购 Reins International 并新增逾1000 家特许经营门店以来，公司采取了直营与加盟并行的扩张策略，并根据不同品牌和业态调整扩张方式。其中，回转寿司、居酒屋业态的品牌以直营为主，而烤肉（涮涮锅）的加盟比例较高。截至 2023 年 3 月底，回转寿司/居酒屋/烤肉（涮涮锅）的门店直营比例分别为 98%/85%/28%。
我们认为，Colowide 实现第二增长的关键在于通过收并购实现了1、优势互补、规模经济。2、居酒屋业态转型。 优势互补，规模经济。Colowide 在同一地区或同一栋大楼开设3-5 家不同类型的餐厅，涵盖不同价位、营业时间和客源。一方面，通过品牌聚集和互补，公司在不损害现有品牌的基础上提高市场份额、扩大了规模，进而获取供应链优势。另一方面，公司通过共享员工和门店合作，充分利用人力、物力资源，极力降低了物流成本和人工成本。2003-2022 年，公司的 SG&A 费用率已由67.9%下降至49.6%。居酒屋业态转型。随着廉价综合居酒屋业态的式微，Colowide 充分利用并购策略，收购了烤肉、涮涮锅、回转寿司等流行大众快餐和休闲餐饮品牌，并将门店转型为相应品牌。2012 年，居酒屋业态仅占总门店的 58.8%。随着Colowide 积极转型，将不景气的综合居酒屋门店转换为其他餐厅，居酒屋业务的门店数量显著减少。2023 年，居酒屋业务门店数量已骤减至 278 家，占比仅为10.5%。与此同时，烤肉和涮涮锅门店数量增至 1187 家，占比达到 45.0%。这些新品牌符合时代潮流，实现了快速的收入增长，为公司在居酒屋业务面临挑战时提供了强有力的支撑，有效抗击了市场风险。
咖啡店：行业承压，龙头小市值
本质探究：性价比、便捷化趋势下，消费者更偏好选择灌装咖啡和便利店咖啡满足功能性需求。相对地，咖啡店则越来越多地被保留为满足更高层次的休闲享受、社交互动和商务交流等非功能性的消费需求。
咖啡店：渗透放缓，消费者加速渠道转换
企业层面：具备高效稳定供应链、有降本增效能力的餐饮企业成长的潜力大。回顾前文对日本餐饮行业的深入分析，经济增速降档、就业环境恶化、居民可支配收入增速减缓以及少子老龄化等因素共同推动了日本居民消费趋势性价比化，进而进而主导了整个餐饮行业的发展格局，催生主打性价比的平价连锁餐饮企业崛起。如今，随着我国目前经济增速放缓、人口老龄化加速，消费者日趋理性和务实，餐饮消费开始追求极致性价比。根据红餐产业研究院，餐饮业消费目前已经显现出第四消费时代的一些特征，消费者的朴素、实用意识正在引领社会的新消费潮流。基于此，在这个追求物超所值的时代，能够满足消费者对于“高级的便宜”的追求的企业将会脱颖而出。又正如前文启示一所探讨的结论，供应链越高效、越能提高门店前端运营效率的企业，越有可能生产出高性价比的产品。因此，对于企业而言，不断优化供应链，提高门店运营效率，推出有性价比的产品将是脱颖而出的关键。
（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
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