【中泰证券】商社苏畅:买方时代,零售、品牌结构重塑:产业演进视角看“消费降级”.pdf

2024-04-19
5页
1MB

1、零售商:回归本源,聚焦降低交易成本


1.1 零售商的价值在于为消费者降低交易成本


1.1.1 消费者是零售商的第一客户,而非商家


现在诸多零售商陷入困境,我们认为根本原因在于:多数企业忘了到底 谁才是自己的第一客户,自身价值所在是什么。 零售商的本质是作为第三方的服务商,根据下游客户的需求,去组织 上游的供应链以达成匹配,并从中赚取服务费。Retail 的词根来自古法 语的“tailler” -剪裁、分割之意,由此延伸零售是对接规模化的供给, “剪裁”后匹配给零散的消费者。 尽管商家、消费者都是零售商的服务对象,但二者的利益存在冲突, 零售商需要选择自己的侧重对象。作为交易对手方,消费者和生产者在 一定程度上是零和博弈,分配有限的价值。零售商在在经营过程中难以 两碗水端平,需要考虑到底是倾向于要帮商家更好的经营(建立竞争壁 垒,赚取超额收益),还是要帮消费者筛选更具价值的商品(低成本的 满足需求)。


从底层的商业逻辑看,零售商的核心用户是消费者而非商家。如果将 商家和消费者作为零售商的上下游,利用波特的战略分析我们可以看到: (1) 商品供给的同质性与无限性,使上游可替代性较强。随着工业 的发展多数商品倾向于走向同质竞争、供给过剩,商家的可替 代性较强。考虑竞争压力与较低的多平台经营成本,只要零售 商存在足够多的客户,商家为了争夺市场份额最终必然会加入。 这点我们在拼多多、亚马逊、Costco 的发展过程中均能得到验 证。 (2) 用户需求的有限性、低迁移成本使其具备最终的话语权。商品、 零售商数量可以不断增加,而用户的需求却是有限的,他们可 以根据零售商的服务质量(交易成本高低)简单的用脚投票。 而失去用户的零售商,对于商家来说没有任何意义。 简单的来说,从长远看只有因为失去用户而失去商家的零售商,而不 会有因失去商家而失去用户的零售商。这也是山姆·沃顿经营沃尔玛 的重要思想抓手: “我们时刻需要面对的一个问题就是,保持我们的价格比其他任 何店都要低…那些不为顾客着想、不关注顾客利益的公司,早晚 会垮台。”1 这不是在强调冠冕堂皇的商业道德,而是实际的商业规律。


1.1.2 零售商对于消费者的价值在降低交易成本


既然消费者是第一客户,那零售商对于客户的关键价值是什么? 零售商对于该客户的价值不仅仅只是简单的信息展示,而是在精准匹 配供需的同时,力求降低每笔交易的成本:从新制度经济学2角度去理解:“交易成本”是一个经济体系运行 的成本,其大致可以理解为除生产成本之外的任何成本(类似于 摩擦力),在零售领域涵盖:(1)显性的供应链端成本:上游利润, 因运输成本、资金占用、错配风险、零售商运营成本等所带来的 加价等;(2)隐性的用户认知成本:因搜集信息、决策而付出的 认知努力等。


在不同的阶段,显性成本与隐性成本的权重有所不同: (1) 在初期,消费者对自身需求、商品知识认知不足的阶段,用户 侧的认知成本更为重要。具体体现为消费者追求品牌商品(广 告降低了认知成本,规避了决策风险),直播电商、导购等高成 本的主动触达能够有效的“推动式”销售。 (2) 但随着时间沉淀,用户与商品之间的信息趋势是越来越对称, 消费者自发的“拉动式”销售成为主体,零售商比拼供应链端 的效率优势成为长期的策略。 中国的电商平台过去始终在强调流量经营,我们认为这属于“推动式” 销售时代的经营策略。势头如火如荼的直播电商是流量思维的极致体现, 其本质上是一种:高供应链成本(主播坑位费等)+低用户认知成本的 零售模式,较为契合当前的消费者习惯。


但随着消费者的认知提升,流量将成为零售商业成功(更低的交易成 本)的结果,而非原因,尤其是在用户迁移成本极低的线上平台。倒 置因果,聚焦于流量的策略将会逐步失效。 而驱动流量的动力中,显性的成本将越来越重要(隐性的成本,因信息 对称化而降低),其直观评价标准便是商品成交的价格。 尽管消费者需求是多样的(品质、便利等),但在特定的需求上永远追求的是更低的价格。从微观经济学出发,我们可以将品质/便利3作为横 轴,将价格作为纵轴,刻画出一条经典的效用无差异曲线: (1) 大家常说的消费升级,其实只是消费者在无差异曲线上的分化: A 到 B(更高的成本,满足更高品质/便利的需求),不同商品组 合产生的效用的等价的。 (2) 从 A/B 到 A’/B’才是零售公司价值的体现:在同样品质/便利下, 用更低的价格去满足消费者,也就是实现无差异曲线的优化。 实现这一点是几乎所有伟大零售公司的核心使命。


从以上视角看,零售商聚焦于价格(以非损害品质的手段)竞争从来 是天经地义的,这是它存在的根本意义。


将零售商价值完美呈现的是 Costco


Costco 承诺限制商品毛利率,依靠会员费模式盈利,成为纯粹的消费 者导向企业。Costco 在收取会员费的同时,也承诺对于绝大多数商品 的定价毛利率不超过 14%(2014-2023 平均值为 11%)。且消费者对于 Costco 具备严格的考察权:(1)大部分商品可无条件退货;(2)对于 会员服务不满意的客户甚至可以申请退卡、退回全额的会员费。在这种 利益导向下,Costco 彻底转变为代表消费者利益的买方中介。


在此基础上 Costco 显著降低了交易成本。需求侧,凭借以上契约降低 了消费者在认知层面的隐性成本(降低决策难度,无须担心在 Costco 买错/买贵)。供给侧,Costco 依赖客群的粘性大幅提高了供应端效率: 基于会员费带来的转移成本与对公司的信任,用户消费集中于 Costco,运营成本得以显著摊薄。 大规模的忠诚用户使得公司能够大幅的优化供应链,将价格降到 极致:(1)精简 SKU(4000 VS 其他超市的数万),获得更高的 单位商品议价能力;(2)推出大量的自有品牌(销售占比 30%左 右),在部分品类上大幅减少品牌溢价。 以上努力的结果在财务上得到了体现:Costco 的坪效、库存周转率分 别是沃尔玛的 3 倍和 1.5 倍(2023 年,下同),凭借只有沃尔玛 50%的 毛利率,创造了更高的净利率和 ROE。 按照游牧人基金创始人的尼克·斯利浦说法:Costco 与消费者创造了 共享的规模经济。二者之间没有因摩擦(不互信带来的产能利用率低下、 冗余的供应链成本等)而带来的效率损失,形成了高效的“计划经济” (用科斯的语言:用“组织”替代了“市场”)。


从 Costco 中我们可以看到,拖累零售公司走向伟大的,绝非“零售” 属性而是做零售的方式。芒格在 2023 年 2 月的 Daily Journal 年度股东 大会上对投资阿里巴巴带来的亏损做出了检讨:“I didn't stop to realize they're still a goddamn retailer”,但实际上芒格最爱的公司也是身为零 售商的 Costco。零售商面临无止境的竞争(这是市场常言的),但实际 上也诞生了数不胜数的伟大企业(而这是多数人所忽视的)。


1.2 中国零售业经营模式普遍停留在卖方时代


海外有不少伟大的零售企业,而反观国内大量零售企业身陷泥淖,甚至 昔日代表先进生产力的电商巨头显露出面对竞争的乏力。经济周期的影 响是一部分,但我们认为更重要的问题在于经营模式的落后。


导致中国零售公司陷入困境的核心问题是定位于服务商家。在这种定 位下零售公司接近于商业地产生意,收取“租金”的同时为商家提供触 达消费者的服务。其在某种意义上成为品牌商主体的延伸,而没有创造 真正的零售价值。


主观因素-赚更容易的钱


中国零售商脱胎于计划流通体系,缺乏零售能力的积累。中国的流通 产业自建国以来长期处于计划经济模式, 80-90 年代才走向市场化。在 转型初期零售商对于消费者洞察、商品认知都严重缺乏,因此倾向于走 轻资产、低风险的收租模式。 且当时处在显著的增量市场,横向的快速复制,优于纵向的效率深耕。 市场经济转型及加入 WTO 后,中国经济快速发展,当时的商品市场处 于典型的“卖方市场”。消费者需要解决的是“从无到有”的问题,因 此零售商只需要简单的复制便能够盈利,无需在意效率与竞争问题。 在以上两点的基础上,家乐福模式4成为商超主流的选择。1995 年家乐 福进入中国,在零售商稀缺、商品供不应求的年代,公司具备极高的话 语权,顺势建立了两大战略: (1) 前台利润为辅,后台利润为主:商品价差并非盈利主体,进场 费、堆头费、促销费等“税收”才是利润的核心。 (2) 轻装上阵,快速扩张:放弃重资产的物流、配送中心建设,由 供应商配送到门店仓库。 这种放弃“脏活”—供应链的能力建设,依靠收取通道费用盈利的模 式后来成为中国零售商的主流。包括后来线上零售平台也是如此,阿里 巴巴在构建商业帝国的过程中更多追求的是对“场景”的横向拓展-线 上、线下、即时零售等,而对纵向的效率优化考虑较少。


这也不是中国独有的阶段,70-80 年代以前的美国、日本也曾经历类似 的过程5。以美国为例, 20 世纪的多数时候零售商对于商品的认知也非 常有限,放弃了定价与选品,只在意能够收取多少上架费与广告费。


但随着 1970s Fair trade law 被废除(根据该法案,制造商可以制定最 低零售价格,零售商间的价格竞争被限制),激烈的价格竞争让行业走 向整合,没有零售能力的企业被淘汰,留下了沃尔玛、Costco、Trader Joe’s 等企业。


客观因素—品牌商话语权高


以上是零售商的主观意愿问题,后续随着品牌商的壮大,零售商也逐步 失去了在产业链的话语权(能力问题),这成为后续经营模式变革的客 观阻力。 从历史经验看,品牌商早期的成长曲线通常较零售商更加陡峭,这由产 业特征所决定,而中国特殊的土壤进一步压制了零售商的扩张速度: 连锁零售商扩张缓慢:(1)选择了家乐福模式,在供应链端效率 差异有限;(2)市场纵深层次多、内部差异大,直营模式难触达; (3)在现有行政体制下,地域保护较为明显,异地扩张艰难。 而品牌商很快实现全国覆盖:(1)早期的中心化媒体—央视等, 能够形成较高的广告规模经济;(2)经销模式下,能够很好的利 用各地区的资源杠杆。 其结果是以现代渠道(商场、超市及连锁便利店)在流通产业中份额 偏低,品牌商依靠深度绑定的经销网络掌握流通的主导权。以软饮为 例,现代渠道仅占零售额的 23%(2019),依靠经销网络覆盖的传统渠 道等为销售主体。进一步考虑超市等现代渠道的分散性(CR5 27%), 单一零售商在大型品牌商中的销售占比微乎其微,严重缺乏议价能力。


而品牌商为了维持多层级经销网络的运转,需要足够高的渠道利润空 间,这是整体加价倍率高企的根本原因。如前文所述,中国市场的特 点是纵深层次多、内部差异大、区域保护强,因此品牌商需要依靠多层 级的经销商实现市场的覆盖。较多的环节需要足够的渠道利润空间以供 参与者分配,这是中国消费品加价倍率较高的基础。


超市等现代渠道尽管理论上链路短,但品牌商为了维护经销体系的运 转,仍将商品价格定在较高的水平上。不同渠道定价水平的差异将引 发串货行为,这将破坏整个网络的稳定性。因此品牌商在支付渠道费的 同时,也限制了零售商的定价权,KA 渠道便成为了价格高地。前盒马 负责人侯毅曾表示: “…受制于品牌商的渠道价格垄断,任何零售企业的价格变化都 需要品牌商的批准,否则全网封杀,因为你动了他们的垄断利润。”


1.3“消费降级”只是买方时代零售商回归本源


从以上视角看过去几年市场常提的“消费升级”,很大程度上属于品牌 主导(提价获取超额利润)、零售商配合(无为)的合谋,消费者在没 有选择权的背景下被迫接受更高价格的商品。 而今天大家所提的“消费降级”,只是消费者拥有更多选择后,畸形的 产业结构得到正常的调整。商品、渠道都在走向过剩,现在是一个买方 市场,任何不能低成本满足消费者需求的零售商将失去用户: (1) 要么,同样的商品,提供更低的价格 (2) 要么,用更具性价比的商品,满足同一个需求 零售商的这个压力将向供应链去传导,挤压“虚胖”的渠道加价是最 直接的手段,顺利实现这一过程的企业将实现份额的快速扩张。拼多 多相对阿里巴巴、京东的崛起,零食折扣店对线下 KA 渠道冲击是同一 个逻辑在不同空间上(线上\线下)的演绎。


对于拼多多的崛起,很多人倾向于用“消费降级”这个宏观叙事去理解, 或者认为是补充了阿里过去没有覆盖到的增量市场:下沉 or 低价商品 矩阵。 但从时间上看,拼多多的崛起绝非简单受益于疫情以来的经济疲软。 公司从 2017 年以来的份额在持续的快速扩张,而当时市场仍沉浸在 “消费升级”的幻觉中。 且在结构上,我们看到随着百亿补贴的推进,公司逐步实现了高线城 市与品牌商品的覆盖。下沉市场、低价商品矩阵只是公司实现成长、达 到规模经济的手段,而非终点。直观的例子,拼多多可能已经成为苹果 公司在大陆最大的第三方销售渠道6。


拼多多的崛起,根本的原因在于:对于消费者而言,这个零售组织较 阿里巴巴、京东更加高效(交易成本更低)。公司在于一定程度上打破 了品牌商努力构建的垄断价格体系,用更具性价比的货盘满足用户需求。 如果竞争对手不改变,它将是一种对原有企业的覆盖,而非简单的补充。 转化率导向的商品推荐逻辑使得拼多多的价格生态更低。从匹配的逻 辑上看,相较于阿里的 UV 价值(单位流量成交金额)导向,拼多多选 择了转化率导向: UV 价值导向,导致平台生态价格偏高:UV=浏览人数*转化率*单 价,提升 UV 既可以设法提升转化率,也可以提升单价,因此根 据价格弹性原则,平台推荐的商品价格矩阵价格相对较高,同时 公司获得最高的收益。 转化率导向,将极致压低商家的价格:商品的转化率通常和价格 呈现负相关关系,当拼多多将流量分发权重高度集中在转化率指 标,商家优化成交的手段将被迫走向降价,从而引导商品的价格 生态走低。(与之对应的,拼多多平台需要一套控制伴生的低质商 品问题的机制。)


贝佐斯在 2004 年致股东的信中明确拒绝了 UV 价值导向:依靠价格弹 性可以提高短期收益,但有损于长期价值。 从 UV 价值到转化率导向的转变,我们也能看到一些有趣的商业现象: 商业的进化过程可能非单调函数,走向长期最优的过程可能伴随阶段性 的短期结果弱化(局部最优偏离全局最优),因此《基业长青》中才提 到,伟大的企业往往需要超越利润的追求,这是对最高管理层长远洞见 的考验。


除了在匹配逻辑上阿里巴巴偏离消费者最优外,协助商家构建商铺实现 流量私域化、禁止串货等行为也在一定程度上限制了商家的竞争水平, 降低了消费者福利。而这些也是拼多多所规避的:接受经销商的串货, 围绕 SKU 进行推荐,尽可能加大价格竞争。 以上行为差异产生的原因在于底层经营对象的不同,过去的零售商考 虑的是如何从商家处获取收益,而非为消费者努力降低交成本: 阿里巴巴的商家导向:公司过去的核心诉求是推升商家的 GMV, 以便从中获取“税收”(佣金、广告)。至于该 GMV结构是否对于 消费者而言最具价值,则非平台的首要考虑范畴。 拼多多的消费者导向:公司核心考虑的是消费者的效用(性价比), 无论是白牌、品牌、串货商品,都只是满足该需求的手段,因此 商家在拼多多上将展开残酷的“内卷”,走向完全竞争,挤压出更 多的消费者剩余。


当下拼多多的领先是理念所带来的,并非不可学习。阿里巴巴需要的是 重新思考自己使命:“让天下没有难做的生意”,在买方时代是否还是合 适的,竞争的生意环境才是消费者想要的。公司价值观中的“客户第 一”,客户到底是商家,还是消费者,而这也是中国所有的零售商需要 考虑的问题。 普朗克(量子力学的重要创始人)有一个著名的论断: “新的科学真理不是靠使反对者信服和使他们看到光明而成功,而是 待它的反对者最终死去,由新的一代所接受。” 这个道理是普适的,回顾商业和生物进化的历史,新物种的出现通常不 是原有物种的主动进化,而是随着残酷竞争淘汰带来的消极改变,不进 则亡。中国的零售企业离沃尔玛、Costco 还十分遥远,而这个距离拉 近的过程大概率要伴随着大量落后者的消亡。


2、品牌商:走向 K 型分化


从海外产业的变革经验看,零售商的进化/淘汰的结果也导致上游的竞 争更加激烈。我们认为这种压力将导致品牌商将走向分化:弱势的品牌 将逐步消亡,而强势的品牌仍将有其存在的价值。而决定品牌强势与否, 很大程度取决于商品的品类本身。


2.1 品牌商的黄金时代或已过去


消费品企业过去极强的产业话语权,有着特殊的时代背景。除了在宏观 上归结于商品尚未走向过剩、消费者议价能力不强外,也可以从微观的 产业结构去理解:


(1) 中心化的媒体


回顾历史,我们可以看到品牌的诞生与全国化媒体的出现有着极强的关联。中心化的全国媒介可以形成品牌商对同业的竞争壁垒:一方面使 得品牌公司能够获得极强的规模经济;另一方面高昂的广告成本也树立 起较高的进入壁垒。


(2) 碎片化的渠道


70-80 年代以前的美国,以及当前的中国,零售企业集中度较低,缺乏 与品牌商在商品价格上讨价还价的意愿与能力。品牌商甚至能够利用对 有限货架的占用而排除竞争。 基于这样的产业结构,各个细分行业的消费品头部企业不仅在量上取得 了领先,在价格上也具备持续上升的动力。在中国,2020 年之前大量 快消品公司的毛利率逐年上涨,形成了市场主流的“消费升级”认知。


但以上微观的产业基础在改变:媒介走向碎片化,零售商走向集中化。 正如《经济学人》杂志所评论的:每个行业都有它的黄金时代,对于品 牌制造商来说,这个黄金时代是在 20 世纪中期。对于中国的品牌来说, 黄金时代或许是过去的 20 年。 零售商集中度提升(能力),以及在定价上的进取心(意愿)将摧毁大 部分消费企业的定价能力。在海外,零售巨头严格限制了品牌商提价的 能力,以近期的新闻为例: 2024 年 1 月,家乐福宣布在欧洲 4 个国家、9000 多家门店范围 内下架百事可乐、乐事薯片等产品,原因是“由于价格上涨令人 无法接受” 历史上,零售商与品牌商在定价上的冲突成为常态。沃尔玛的发言人 表示“公司只接受因原材料成本上涨而带来的加价”。Cotsco 创始人塞 内加尔曾因坚决要求星巴克让渡咖啡豆成本下降带来的利润空间,而获 得了“价格警察”的称号。 其结果是强如可口可乐,过去20年单瓶的盈利能力也鲜有提升。2004- 2023 可口可乐的单瓶盈利能力复合增速仅为 0.8%,明显跑输通胀。芒 格先生在 1996 年思考可口可乐的未来时,大幅高估了公司未来的市值潜力7,其中一个关键的误差可能就在于忽略了产业结构改变对消费品 公司定价能力的打击。


2020 年之后消费品企业定价的下滑(图 17),有经济周期的问题,但 更重要的问题可能是定价体系已经逐步受到下游的挑战,这将是结构 性的变化。线上,拼多多的低价策略不时击穿品牌商的定价体系,我们 预计后续阿里巴巴和京东迫于竞争亦将跟进。线下,随着零食量贩等新 业态的冲击,盒马等零售企业也宣布全面进入“折扣”时代,零售商对 品牌商定价的影响将逐步蔓延。


2.2 行业将走向 K 型分化


产业结构的变化不仅对消费品的定价形成了限制,甚至对部分品牌存 在的意义也构成了挑战。 品牌商品只是满足消费者需求的手段,而非目的。在降低交易成本的 导向下,零售商不仅价格上与供应商讨价还价,也势必会推出自有品牌 与供应商竞争,以获得更高的客户粘性与利润空间。较为成熟的零售市 场自有品牌占比可以达到 20%以上,甚至接近 50%。中国自有品牌影 响尚小但提升趋势却是明确的,在此背景下品牌商需要重新思考自己存 在的意义。


首先,我们要思考消费者对于商品需求的底层目的是什么?我们认为 商品的消费者利益大体分为两类: (1) 功能性:商品满足了消费者日常生活中的实际功能需求,果腹、 御寒等。 (2) 社交性:如亚里士多德所言“本质上讲,人是一种社会性动物”, 消费者需要用商品去传递自身的社会信息:爱好、社会地位等, 以完成社交需求。 其次,品牌商品在满足这二者上是否存在自身独特的意义? 社交性层面,品牌商品受到产业变革的影响较小。该类商品用于传递 人的身份信息,天然需要具备排他性,否则无法实现身份的区隔。因此 在这个品类无法用效率逻辑去经营,品牌商所塑造的符号具有独特的意 义。 我们可以看到在大谈“简约”的日本,顶级奢侈品的市场规模依然在快 速扩张。过去9年爱马仕和LVMH日本地区的收入复合增速均超过 10%。


功能性商品面临的挑战更加严峻,品牌将走向分化。 在一个理想的商业社会里,信息高度对称,功能性商品似乎并不需要 品牌的存在:所有的商品都由零售商直接对接工厂,去除了一切额外的 溢价,达成最高的流通效率。 但实际上这种状态即使在零售发展最为成熟的欧洲也尚未实现,品牌商 始终存在其价值。该价值可以从商品本身与品牌符号两个部分去理解: (1) 商品本身:差异化优势。零售商受制于经验与管理半径约束, 自有品牌通常只能提供大众化的基础商品。而品牌商因为深耕 产业的经验与全国覆盖的规模,能够生产差异化的商品,满足 不同的细分需求。 (2) 品牌符号:更好的传递信息。部分品类产品信息不对称强、决 策不当后果严重(典型的家电),消费者依赖单一信息维度的品 牌降低认知难度与决策风险,导致品牌强度高。对于这部分品 类,消费者不太容易认可渠道自有品牌。 整体而言,传递商品功能信息的价值将逐步下降,零售商将部 分替代该职能,如家得宝替代了家具品牌的职能。但很少有商 品是纯粹的功能品,品牌符号中所具备的社交(情绪)价值权 重将上升。


从以上框架出发,我们可以看到如果一个品类的可差异化程度低,品 牌符号意义小—统称为弱势品类,则品牌商存在的价值就十分有限。 其中典型的代表为食品中的:牛奶、鸡蛋、面包,非食品中的杯子、垃 圾袋、食品储藏器皿等,这些品类最终倾向于被自有品牌所替代。


与之对应的,在产品上容易形成差异化、品牌价值强度高的品类中, 零售商较难替代品牌的价值。这些品类自有品牌产品周转率(认可度 低)、定价(用于弥补品牌差距)显著偏低,单位货架带来的利润产出 甚至不如制造商品牌。


不过在这些品类中,自有品牌仍将对品牌商产生压力。虽然对于品牌 商而言它的单位货架盈利能力是偏低的,但是企业用自有品牌对品牌商 形成了可信的威胁(零售商已经为这个威胁付出了实际成本-产品开发 等),让他们在未来保持“诚实”的定价。这也是可口可乐等强势品牌 无法提价的原因: 一位前可口可乐高级营销总监承认,因为一家大型连锁超市推出 了自己的高端自有品牌,并侵占了可口可乐的货架,所以可口可 乐不得不大规模降低自已产品的批发价。8 综上,零售商崛起后品牌受面临冲击是必然的,无论是在定价上还是 在市场份额上,但这种冲击具有非对称性。未来信息逐步对称化、产 品供给同质化,弱势品类的品牌商品将优先被自有品牌所替代。留存下的品牌要么是产品的差异化,要么是品牌符号具备独特意义,他们在市 场出清的过程中有份额提升的可能。 这最终体现为一个品牌商的 K 型分化,这点在德国的零售市场中得到 了体现:二线以下品牌最容易受到自有品牌的侵蚀,而高端品牌的份额 则相对稳固。


品牌商在未来的发展中需要去衡量自己手头的品类上是否具备价值。 面对零售商的挑战,品牌商有两条可行的路径:(1)持续的创新,在产 品上形成可感知的差异化;(2)加强广告的推广以形成品牌的情感价值 (非功能性),而这两点都需要品类自身属性的支持。 据此,联合利华将品牌组合数量从 1600 收缩到 400。同样的,宝洁也 放弃了大量品类(果汁、花生酱、起酥油、清洁剂等),将品牌组合集 中在健康、美容、个人护理等强势品类上9。 我们认为中国的品牌商也将经历这样的结构变化。中国现在几乎所有 品类都由品牌的存在(自有品牌占比<5%),这是一个特殊时代和产业 结构的结果,未来是否还会如此,我们认为是存疑的。 比如典型的乳制品,在这个产业中中国存在两大规模庞大,盈利能力超 强的巨头。但作为高度标准的商品(海外可以期货进行交易),欧美自 有品牌发展极为发达(美国接近 60%),对品牌商形成了巨大的压力, 2019 年美国最大的乳制品企业-迪安食品申请破产保护。 以上只是一个案例,从产业演进的视角看,我们认为当前的国内很多消 费品的行业格局或许并非处在长期稳定点上。


全文我们从产业演进的视角对渠道和品牌的发展做了趋势上的展望, 此处需要注意的是得区分动态的倾向,与静态的现实: 静态现实:站在当前节点看,中国的零售商(线下)还极为分散, 这点我们在第一章中已有提及。因此在较长的一段时间内品牌商 依靠自身掌握的庞大经销网络,相对线下零售商仍具备更强的话 语权(线上则不然)。 动态倾向:下游的集中度提升是大方向,存量阶段零售商之间的 激烈竞争、全国统一大市场的加快建设,有望加快该进度。 这种变化短期看影响是有限的,但以长期视角去做投资时我们不能忽视 这种趋势。


(本文仅供参考,不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息,请参阅报告原文。)


相关报告

产业演进视角看“消费降级”:买方时代,零售、品牌结构重塑.pdf

女性消费力洞察报告2024.pdf

2024中国消费行业趋势洞察分享:站在消费转折点,品牌如何驭势增长.pdf

德勤-中国消费品和零售行业纵览2024:洞察消费结构变化中的行业新趋势.pdf

男装消费趋势洞察.pdf

宏观研究:国内假期消费恢复正常,海外不确定性升高.pdf

锅圈研究报告:领跑在家吃饭餐食零售端,万店布局构筑品牌高壁垒.pdf

大商股份研究报告:东北零售龙头寻求质效提升.pdf

毕马威-海南自贸港旅游零售行业白皮书2024版:韧性拓展,创新引领.pdf

新华都研究报告:置出零售业务、深耕酒类电商运营,开启长期增长新阶段.pdf

社会服务及商贸零售行业2024年春季投资策略:体验服务乘势,平价消费仍强.pdf

【中泰证券】商社苏畅:买方时代,零售、品牌结构重塑:产业演进视角看“消费降级”.pdf-第一页
联系烽火研报客服烽火研报客服头像
  • 服务热线
  • 4000832158
  • 客服微信
  • 烽火研报客服二维码
  • 客服咨询时间
  • 工作日8:30-18:00