【财通证券】保险行业代理人队伍转型深度分析：分层经营+优增+基本法队伍改革三部曲，负债端有望进入“业务~队伍”正向循环.pdf

2023-08-23

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1 为何改革：“人海战术”难以为继，“绩优策略”成破局之道

保险产品无形化的本质，叠加各险企同质化的产品设计，渠道经营成重中之重。保险产品同时具备复杂+无形双重特征，客户本身接受度相对较低，且条款复杂，前端销售对代理人专业能力要求极高。与此同时，保险行业前期的粗犷发展，也导致各家险企产品同质化明显，产品本身在同类型公司间无明显优劣势。在此背景下，渠道的差异化，或者说代理人队伍的经营，成为各险企商业经营的重中之重。

队伍经营历经五大发展历程，当前已由人力驱动向产能驱动转型。我国大陆代理人制度于 1992 年由友邦保险引入，1994-1995 年平安、太保先后学习引进，1996 年开始，随着人保分业国寿成立后全面推广个险业务，及新华保险和泰康人寿的成立，个险模式已在业内得到普遍应用。2010 年开始，平安人寿、中国人寿、太保寿险、新华保险等上市保险公司开始逐步加强个险渠道的发展，积极扩张代理人队伍。在“人海战术”模式下，2011-2017 年，平安人寿、中国人寿、太保寿险、新华保险代理人规模复合增速高达 17.3%、12.2%、17.7%、8.3%，驱动新单高速增长。但自 2018 年始，随着人力规模的提升，人力生产要素呈现出边际报酬递减现象，“人海战术”不可持续性凸显。各大保险公司加大考核力度，主动淘汰落后产能，当前已基本形成聚焦绩优代理人的发展共识。具体来看，我国大陆保险代理人行业大致经历了五大发展阶段：引入期（1992 年-1995 年）、快速增长期（1996 年-2002 年）、瓶颈期（2003 年-2014 年）、爆发增长期（2015 年-2017 年）、清虚转型期（2018 年至今）。

1）爆发增长期（2015 年-2017 年）

代理人门槛人为降低，“人海战术”驱动新单高增长。2015 年，原保监会发布《关于保险中介从业人员管理有关问题的通知》，宣布取消代理人从业资格要求，改为登记制，将代理人考核录用的权利下放至保险公司。准入门槛的下降刺激了大量低质量的增员，大型公司在保费规模导向下，陷入了“大进大出”的恶性循环，代理人数量高速增长，从 2014 年的 325 万一路攀升至 2017 年的 807 万，3 年复合增长率高达 35.4%，叠加人均产能的提升，驱动个险渠道新单保费高增，同期，国寿、平安、太保、新华个险新单复合增速分别达 35.4%、36.9%、42.0%、37.8%。

在高速发展的增量市场，保险代理人规模与产能同步增长，但整体呈现出低专业度、低产能、低留存等特征，大进大出模式的不可持续性被持续扩张的发展阶段所掩盖。这一阶段，我国大陆重疾险尚处于高速发展的新客时代，大量重疾保单客户的保障需求亟待代理人开发，因此，新增代理人仅需开发缘故关系便可在初期实现较好的产能与收入，进而吸引更多代理人加入行业，从而保证了“大进大出”的人海战术的发展。但实际上，大量低质量的增员导致代理人队伍呈现低专业度、低产能、低留存等特征，队伍整体素质持续下滑。

①低专业度：中保协发布的《2015-2018 年中国保险营销员普查报告》显示，保险营销员的学历以高中及中专、大专学历为主，2018 年高中及以下学历人群占比超过 65%，本科及以上学历占比不足 13%。与此同时，《2018 保险中介市场生态白皮书》显示，近 80%的营销员面临“专业能力不够”这一工作困惑。

②低产能：中保协发布的《2015-2018 年中国保险营销员普查报告》显示，至 2018 年 1-5 月，月均收入不足 2000 元的人员占比仍然超过半数，新增人员月均收入在 2000 元及以下的比重高达六成以上，绝大多数人仍处于低收入水平；另一方面，随着代理人准入门槛的下降，2018 年 1-5 月月薪 5000 以上的代理人占比较 2014 年仅提升 6pct 至 22.7%。

③低留存： “大进大出”之风盛行，根据 LIMRA 统计，我国代理人的一年留存率仅为 31%，远低于美国的 77%；“离群效应”出现 6 个月至 1 年的时期，而美国第二年才发生。另一方面，2017 年，我国大陆保险代理人新增人数破 400 万，同时退出人数破 300 万，代理人行业大进大出现象普遍。

2）清虚转型期（2018 年至今）

人力生产要素呈现规模递减，“人海战术”不可持续性显现。一方面，新增保险代理人开单多为缘故单，但随着代理人的频繁跳槽、脱落严重，孤儿保单众多，后续服务难以跟上，导致了客户获得感低、不信保等问题，行业形象被高度透支。另一方面，经过几年的“拓荒”，当曾经成为过代理人的群体数量达到一定量级后，保险目标客群大部分均已被“消耗”，“人情单”模式逐渐走向尽头，新增代理人产能、收入降低，上市险企代理人（除平安外）整体收入增长停滞且远低于全国就业人员平均工资，亦低于新兴产业衍生的灵活就业人员（外卖、滴滴司机等），吸引力降低，增员难度大，人海战术随之失效，行业进入调整期。

2018-2019 年，各大保险机构在经营惯性下，依旧以增员推动业绩发展，但人均产能增长近乎停滞甚至负增长，上市险企个险新单增长主要由代理人规模驱动。 2017-2019 年，国寿、平安、太保、新华人均产能复合增速分别为+6.8%、-6.7%、 -11.7%、-23.6%。一方面，大进大出模式下大量在册代理人未能实现销售能力沉淀便已流出行业，存量队伍销售能力普遍偏低，另一方面，平均产能被大量新增的低产能代理人拉低。

2020 年开始，代理人能力和圈层的停滞，与客户对专业化服务的需求提升的矛盾开始凸显，保险公司主动开展“清虚”，当前上市险企代理人已不足顶峰时一半。自 2020 年来，一方面，上市险企主动清退“落后产能”，不符合监管规范的销售行为和组织行为与不能满足“从 1 张到多张保单”时代要求的产能加速出清，截至 2022 年底，国寿、平安、太保、新华代理人分别降至顶峰时的 41.4%、31.4%、 31.9%、32.5%。另一方面，头部保险公司相继推动队伍转型，以分层经营、优增、基本法改革为抓手，聚焦绩优代理人团队打造，推动保险代理人队伍向专业化、职业化深度转型。

当前代理人活动率企稳，且产能大幅提升，预计 2023 年负债端高增长将带来代理人加速企稳。平安、国寿代理人在经历了 2021 年的大幅调整后，2022 年下半年开始降幅收窄，至 2023Q1 国寿代理人已基本企稳，平安加大清虚力度，23Q1 环比-9.2%；太保、新华 2022 年代理人规模分别同比-46.9%、-49.4%，预计也已基本完成人力的清虚。在此背景下，上市险企代理人人均首年新保同比大幅提升，其中国寿、平安、太保、新华分别同比+44.9%、+44.9%、+47.6%、+18.8%，主要源于核心代理人规模企稳（活动率提升为最大佐证）且产能提升（储蓄险销售较好）。此外，自 2021 年来，随着代理人产能的企稳，代理人产能提升开始成为上市险企个险新单增长的核心驱动因子。

展望后续，以储蓄险销售为主线时代，代理人专业能力重要性将更为凸显，险企代理人体制改革仍任重道远。一方面，自 8 月以来，预定利率 3.0%以上寿险产品、预定利率 2.5%以上分红险产品以及最低保证利率 2.0%以上万能险产品等已全面下架，虽然保险产品相较于收益更低的银行存款、净值波动性较大的银行理财与基金，在低风险偏好下相对优势依然明显，但现阶段保险公司销售的主流产品均对代理人的专业能力提出了更高要求：一是头部险企 3.0%定价的增额终身寿产品 40 年 IRR 相较于 3.5%的产品下滑了 0.38-0.55pct 不等，代理人需要从储蓄险的本源出发，即从家庭资产配置角度出发，在销售中淡化预定利率概念；二是分红型产品更为复杂，客户接受度相对更低，对代理人销售能力提出了要求；三是储蓄险客户本身更为注重资产配置，对代理人财富管理的综合配置能力要求更高，需要加深对于其他金融竞品的理解。另一方面，保险+服务体系化推动下，服务体系（康养服务、保险金信托、以及税法、婚姻法等家办服务）本身蕴含复杂性，对代理人专业能力要求更高。

2 如何改革：队伍转型三部曲，分层经营、优增、基本法改革

我们认为，上一阶段寿险行业承压主要源于供需不匹配，在以“渠道”为中心的粗犷发展下，真正的客户需求难以满足。经过数年的发展，当前国内头部机构已基本形成“以客户为中心”的经营共识，并通过队伍的分层经营，满足不同客群需求，同时聚焦绩优代理人发展，以优质代理人挖掘并满足中高端客户需求。

2.1 分层经营：扩大、巩固并将更多资源投向绩优代理人

财富分化带来客户分层，普惠、中高端、高净值需求并存。随着经济的高速发展，我国财富差距不断拉大，居民财富“K 型”分化，社会结构“倒丁字形”发展，高净值人群、中产群体、中低收入群体财富分化明显，由此也产生了保险客户的分层。随着我国大陆保险市场由存量市场向增量市场切换，一套产品打天下的发展路径已不再有效，保险机构必须正视客户分层现象，深耕各细分市场的保险需求，才能有效提升经营效率和客户体验。

客户分层下，通过产品分层与队伍分层满足客户多层次的需求，方能实现效益最优。此前保险公司以一套产品与一支队伍打天下，忽略了不同层次客户的多元需求，也忽略了不同层次代理人的服务供给能力，致使投入产出比持续抬升，因此，各大机构纷纷推进产品与队伍分层建设。同时，考虑到中高端收入人群客户需求更多的是一揽子综合金融资产配置服务，可挖掘空间大，但对代理人专业能力要求高，险企往往将更多资源投向中高端代理人，以深入挖掘中高端客户的潜在需求。同时稳定队伍大盘，保持架构的稳定性。其中平安队伍分层经营最为典型。

中国平安：实施代理人队伍分层精细化经营，推动队伍结构向“纺锤型”优化，着力打造“高素质、高绩效、高品质”的三高代理人队伍。平安寿险将代理人队伍分成三层，大力培养钻石队伍、稳步提升潜力队伍、发展优质新人，推动代理人渠道人均产能稳定提升。

第一层：钻石队伍，持续高产能，贡献近 80%业绩，人均收入为社平工资 3- 4 倍，后续将通过圈定经营管理优秀、具备发展潜力的营业部，匹配专属服务、产品、活动，扩大钻石队伍规模，提升产能。2022 年，钻石队伍人均 NBV+14%。

第二层：潜力队伍，稳定作为中坚力量的潜力队伍，通过数字化活动管理，对超 200 个动作进行标准化管理，同时提供易于销售的链式产品组合，提升队伍活动率和收入，稳定潜力队伍，2022 年，潜力队伍人均 NBV、收入分别同比+25%、+32%。

第三层，新人队伍，改革的关键在于新人的质量，让优秀、高素质的人愿意加入寿险行业，平安寿险通过常规增员及创新项目双轨发展，实施“优+”增员升级，以优增优，逐步提升优质新人占比；实施新人经营工程，通过培训升级和产品护航，提高新人队伍留存。截至 2021H1，平安寿险高质量新人占比是 30%，目标是三年内达 50%；2022 年，新增人力中“优+”占比同比提升 14.1 个百分点，整体代理人队伍大专及以上学历代理人占比同比上升 3.4 个百分点。

2.2 优增：搭建精英代理人队伍带来新的业绩增量

由于代理人触达半径有限，优增成最好突破路径。一方面，根据和讯财经研究院与泰康人寿联合发布的《长寿时代城市居民财富管理白皮书》，当前我国保险消费人群以一线城市及新一线城市、高收入人群为主，且在购险时主要关注的是保险产品、保险机构以及服务等几大要素，售前、售中、售后的专业度对交单的影响提升。另一方面，考虑到保险销售受业务员触达半径限制较大（高件均保单多需线下展业建立信任），因此，一定程度上来说，保险公司招募的代理人的水平决定了能触达的客户层次，叠加收入越高的客户保险消费能力越强，优增成保险机构的最好突破路径。

一是推出优增计划，提高整体增员门槛。包括在年龄、前份工作经历、学历等方面提升增员标准，不断通过存量置换改善代理人队伍结构，希望搭建精英代理人队伍带来新的业绩增量。以平安为例，平安寿险持续升级“优+”政策，引导以优增优，2022 年新增人力中“优+”占比同比提升 14.1 个百分点。

二是招募精英代理人，打造精英代理人队伍，把握财富管理新机遇。

高客人群规模及财富规模持续增长，高客争夺战对代理人资产配置等各方面能力提出了更高要求。根据波士顿预测，至 2025 年，我国高净值人群规模将达到 302 万人（个人金融资产超过 600 万元），且其总财富规模增速仍将超过全球高净值人群的平均水平，金融财富向中高净值人群倾斜背景下，高客经营成保险行业的必争之地。目前高客经营模式已开始逐渐向财富管理本源回归，即财富的保值增值及代际传承，对代理人的财富规划、资产配置和产品投顾能力提出了更高要求。

保险公司打造顶尖财富管理代理人队伍打造持续升温。通过专属外勤政策支撑、独立组织架构保障、专属培训体系护航等举措，打造跨保险、健康养老、财富管理三大领域的崭新职业，满足客户的养老、健康、医疗、教育、财富管理等多层次、多样化保障需求。目前平安人寿、泰康人寿、人保寿险、太平寿险等多家头部寿险公司均有依照公司健康财富管理业务推出相应代理人职位。

2.3 基本法改革：从制度上助力队伍转型目标的实现

2022 年来，太保、平安、友邦等险企纷纷升级或推出新基本法，从制度上助力队伍转型目标的实现。其中，太保基本法改革作为长航行动的最关键一环，改革彻底，长期目标是打造“职业化、专业化、数字化”代理人；短期目标是实现“一稳二优”，即稳住核心人力，在此基础上甄优（甄选优才）、深优（提升目前的存量队伍的核心能力），从而提升产能和收入。

太保新基本法进行颠覆式变革，利益向高产能倾斜，从以往的以增员为导向（代理人规模导向）转向为绩优导向，大幅提高销售利益，激励代理人持续产出，鼓励持续、稳定展业。此次推出的新基本法较以往有根本性的变动，通过新基本法驱动新的作业模式和新的工作行为，方向是建立长期主义导向的职业化营销队伍，通过“队伍销售行为改变”、“主管经营行为改变”、“新人成长规划改变”三大举措，引导队伍提升业务品质和服务质量，提高高产能代理人销售佣金收入，助力代理人稳定留存。新基本法的变化主要有 4 点：①配合高产能的运作模式，越高的产能销售奖金的计提比例就越高；②与营销员的持续性业绩行为挂钩。业绩持续性表现越好的营销员奖金计提比例就越高；③与业务品质挂钩，奖金与继续率的挂钩幅度大，继续率不达标没有奖金，继续率好会有额外 30%的奖金；④淡化增员数量，取消主管的增员津贴，计提组内 3 年入职代理人 FYC 的 30%作为留存奖金，如留存率未达标、则对主管形成负向激励，引导主管从聚焦增员导向留存与培养新人。新基本法下，代理人通过做高产能能获得较高的销售奖金；增员困难的环境下，主管通过提升团队留存、提高团队产能可以获取较高的管理利益。

深化配套的个险渠道作业模式系统化改革，围绕新基本法，配套打造 5 个核心的个险营销闭环：①优增、招募和育才的闭环，推出“态 U 选”招募系统，建立起一整套“预选-唤醒-甄选-留存”的标准化流程；②以需求分析为基准的一对一销售服务闭环，推动队伍从产品推动变为需求销售，即销售时先做需求分析，再做产品推荐，产品推荐将基于“全家、全险、全保障”，而不再只是单一产品；专业的管理活动量闭环，对营销员行为的跟踪管理。活动量管理即要求代理人设置工作目标，根据目标拆解每月、每周、每日的工作任务，形成系统的规划和技术动作；④客户经营平台闭环；⑤与国际专业培训机构合作的培训体系闭环。公司与 LIMRA&LOMA GLOBAL、中领国际合作打造专属培训体系，为销售队伍带去专业的成长体系。

“芯”基本法绩优导向下，太保寿险“长航行动”一期成效显现，队伍受益于新基本法带来的行为转变，进入产能提升——收入提高——展业、招募积极性提升的良性循环。此外，赚钱效应下，队伍招募留存预计将继续向好。

3 改革还需多久：或还需 5 年或更长时间，但改革成效已开始逐步显现

3.1 中国台湾代理人改革复盘：个人营销体制改革需长期积累

中国台湾于 1990 年开启代理人渠道改革，在改革的第一阶段，监管通过确立代理人考试、培训等管理制度，以及通过重点指标引导保险公司进行高质量增员。

改革背景：上世纪 60-80 年代，中国台湾地区监管当局对从事寿险销售的人员几乎没有门槛限制，各寿险公司依靠大规模的增员争夺寿险市场份额，“人海战术” 导致业务员素质参差不齐，队伍稳定性较差，保单继续率不高。

改革举措：1）1992 年，中国台湾地区监管机构颁布《保险业务员管理规则》，确立了资格考试、注册登记等资格管理制度。2）明确保险公司对业务员的教育培训体系，并对保险业务员的训练课程、训练时间、训练计划以及训练通报做出了具体的规定和要求。业务员应自登录后每年参加所属公司办理之教育训练。3）1996 年，中国台湾地区监管机构推出了招揽质量改善计划，重点关注代理人的增员、留存、无序流动及专业素质问题。为此，制定了新登录业务员数、再登录业务员比例、专业业务员育成率、长期个人寿险继续率、寿险业中高级教育训练等指标，并制定了各子阶段的目标参考值。

改革成效：经过 20 年的持续改革，中国台湾代理人队伍稳定性提升，代理人结构优化。改革后代理人规模经历增长-下滑-企稳回升三个阶段。改革实施的前几年，新增代理人和代理人规模仍大幅增长，从 1998 年开始新增代理人开始大幅下滑，但受益于 13 月留存率较高，代理人规模此后几年仍缓慢增长。2002-2010 开始代理人规模下滑，2011 年企稳回升，同时新增代理人规模稳定，13 月留存率持续提升。

中国台湾的第二阶段代理人体制改革于 2010 年开始，进一步提升代理人专业化水平和稳定性。

改革举措：1）2009 年，为促进保险市场进一步专业化发展，监管当局颁布《人身保险业提升保险服务招揽品质计划书》，明确关键指标达标线，要求寿险公司定期上报。此阶段更多地关注寿险营销业务的品质，取消了代理人增员、留存及流动数量的指标，新增了保单品质和相关的指标。选取业务员第 13 个月定着率（>36%）、专业业务员育成率（>20%）、长期个人寿险继续率（13 个月>82%）、申诉率、个人寿险新契约平均保额、业务员参加资格测试及格率、解约率及短期质借率等指标。2）2015 年，金融监督管理委员会进一步完善了代理人资格认证考试制度。要求代理人于申请执行业务前一年内参加职前教育训练达 32 小时以上，并经测验及格。执业证照有效期间，每年应平均参加在职教育训练 16 小时以上，参加法令课程时数不得少于 8 小时。

改革成果：

1）代理人队伍结构优化，且稳定性提升。寿险行业营销员整体队伍向高学历、年轻化转变，2021 年新登记业务员中，大学以上学历占比 65.5%，35 岁以下为 82.0%；截至 2021 年末，寿险公司代理人中大学学历占比 46.5%，35 岁以下占比 31.4%， 40 岁以下占比 43.8%。变化趋势来看，中国台湾国泰人寿的从业人员中，大专及以上学历占比由 2000 年的 23.3%提高至 2022 年的 63.1%，平均服务年资从 6.8 年提升至 13.0 年，队伍稳定性明显增强。

2）中国台湾当局在 2001 年颁布《金融控股公司法》，打开了综合金融销售模式。为顺应这一模式，寿险公司开始纷纷推出精英计划，从源头上招聘高素质代理人；此外还加大培训力度提升综合销售能力，比如增加财经知识、专业认证等课程。获得投资型产品销售资格代理人数量由 2002 年 3.8 万上涨至 2021 年的 12 万，人力占比高达 55%。

3）保费收入仍保持较快增长，同时业务品质持续提升。中国台湾地区的代理人改革为淘汰落后产能、提升代理人品质，且正值行业高速发展时期，因此并未对业务带来较大负面影响。改革的第一个十年（1992-2002）保费收入保持两位数增长，其后保费收入增速虽有波动，但基本保持正增长。2017 年后，随着保费深、密度到达高位，保费收入开始下滑。但代理人渠道改革使得保单质量得到显著提高， 1996 年，中国台湾地区寿险保单第 13 和第 25 个月的继续率分别为 74.06%和 66.98%，此后持续提升，2022 年分别达到 92.83%和 90.96%。

3.2 我国大陆代理人体制改革蓄势待发，改革成效有望逐步显现

我国大陆行业层面的代理人体制改革蓄势待发。2022 年 11 月，原银保监会下发《关于进一步推动完善人身保险行业个人营销体制的意见》，提出计划用三至五年的时间，推动个人营销体制改革，使得代理人体制机制不断健全完善，销售人员专业水平和服务能力逐步提高，销售队伍结构更加合理。《意见稿》并非强制性规定，更多的是体现监管的态度和导向：明确方向，稳妥推进，优化体制，鼓励创新，提升一线个人代理人专业度和收入水平。同期，中保协下发《保险销售从业人员销售能力资质分级体系建设规划》，提出通过建立全行业统一的销售能力资质分级和职业培训标准、考核评价规范以及保险销售授权规则，力争用三年左右的时间，实现以行业自律的形式实施销售人员销售产品授权与销售能力等级相匹配的销售分级管理，并逐步推动销售能力资质分级纳入国家职业技能等级认定体系，全面提升销售人员专业素质和职业技能水平。

由于新增人力需要带领、管理、培训，因此专属代理人渠道的金字塔组织仍有其存在的合理性和逻辑，但这种模式的效率已大幅降低，亟需从体制、质态和销售方式三方面进行转型。体制上的转型即监管将要推动的佣金制度改革，以及独立代理人、合同制代理人的探索；质态转型正是大型公司正在推进的高质量队伍建设，从入口端严控增员质量、提高入行门槛，完善培训课程体系、加大持续教育力度，严格落实出勤管理、活动量管理；销售方式转型包括部分公司进行的“先服务再销售”转型，即服务体系的搭建，另外就是监管正在搭建的分级销售模式，确保产品授权范围与销售人员级别相匹配。

参考中国台湾经验，当前我国大陆代理人体制改革仍处于第一阶段，从“人海模式”向精英增员转变。当前大型公司已基本形成优增共识，在保持存量队伍稳定、结构优化的同时，推出精英代理人专项计划。存量代理人的稳定及优化是基盘，如存量代理人继续大规模脱落会导致代理人架构坍塌，顶尖绩优代理人的收入和稳定亦将受到影响。同时，希望搭建精英代理人队伍带来新的业绩增量。但与中国台湾不同，我国大陆代理人体制改革启动阶段较晚，是市场规模下滑后的被动改革，市场积弊久、惯性大。但利好在于，经过过去几年的调整，目前市场主体主动变革诉求较强，且变革思路与监管改革思路高度一致，预计后续改革阻力相对较小，改革时间相较于中国台湾也有望大幅缩短。

考虑到市场惯性，预计代理人转型仍任重道远，需要监管、保险公司合力进行持续的改革，真正转型成功需要 5 年甚至更久的时间。但在改革期间，队伍规模的企稳回升、质态改善及产能提升正在逐步发生。且当前我国大陆负债端长期改善性趋势已显现，居民财富由住房资产向金融资产转移正当其时+居民长期利率下滑预期增强利好锁定长期收益的储蓄险销售+金融竞品破刚兑波动性提升，预计负债端长期向好的趋势，也有望缓释部分改革阵痛。目前部分公司的部分队伍（绩优队伍）已经出现改善，叠加寿险负债端长期向好趋势的显现，预计 2023 年负债端高增长将驱动代理人加速企稳。

3.3 险企改革已行至中途，平安、太保进度优于同业

1）中国平安：2019 年起，平安启动由马明哲亲自挂帅的寿险改革，调动集团科技、医疗等资源推动改革，成立产品、销售、队伍、培训、资源、运营、科技等 7 大工作小组；2020 年，马明哲重申改革方向，通过“渠道+产品”双轮驱动战略、数字化赋能，构筑差异化竞争优势。2021 年，公司寿险改革开始进入推广阶段，通过以营业部为核心的重点项目，结合“产品+”体系等，驱动平安寿险实现“稳定队伍-健康队伍-三高队伍”三步走转型路径。具体来看，公司代理人渠道改革已走过基本法改革+优增+分层经营的完整路径。

①基本法改革：

2020 年 8 月，平安人寿上线新“基本法”，对代理人佣金及管理利益进行重新分配，具体包括机构重新分类、代理人分层、加大长期投入三项举措。机构分类上，以城市为单位，将机构分成改革产能型（聚焦产能提升）、平衡型（平衡型兼顾人力规模与产能）、人力型（注重有质量的增员）三类，实现差异化管理。代理人分层上，根据不同的代理人给予不同的政策，对新人增加津贴投入，对绩优增加激励，以期实现以优增优。长期投入方面，覆盖新人、绩优和主管三类人群，将部分长期指标的权重加大，更看重长期经营。

②优增：

2022 年 7 月，平安人寿推出“优+”人才招募计划，从收入、培训、平台三个方面，助力代理人收入与专业度双升。收入方面，为新人提供专属补贴支持，最长 18 个月的训练津贴，最高可达每月 6 万元；在新人入司的 12 个月内还提供护航津贴，保障代理人转行收入，部分城市达到优秀标准就可以获取每月 2 万元；针对高绩效的顶尖新人，符合条件的，一次性奖励 20 万元。培训方面，优+专属培养体系会覆盖新人培育期、发展期、晋升期的全流程。依托学习平台知鸟 APP，为代理人提供 300 多万门课程，涵盖海量实战案例、大咖分享，并上线 AskBob 机器人，7*24 小时答疑解惑，支持代理人碎片化学习、即时提升。此外，还为优+代理人提供健康管理师、财务策划师、金融分析师等外部权威认证的培训机会，以及名校、名企游学机会，帮助新人持续提升专业能力。平台方面，依据个人意愿及特质提供两条职涯发展路线，还全新增设了最高 160 万元的晋升发展奖，鼓励新人快速、健康晋升。

③分层经营方面：将代理人队伍分成三层，大力培养钻石队伍、稳步提升潜力队伍、发展优质新人。2022年，平安寿险队伍人均NBV 和人均收入分别同比+22.1%、 +22.5%，新增人力中，“优+”占比同比提升 14.1 个百分点；队伍已初步形成“留存提升→质态改善→收入增加→吸引优”的正反馈机制。

2）中国太保：以“芯基本法”为引领，制度化变革牵引个险代理人行为的转变。 2021 年初，太保寿险推出五年“长航行动”计划，主动开启全面深化转型。同年 11 月，公司正式启动“长航合伙人”全球招募计划，招募培育精英代理人，计划通过五年时间帮助长航合伙人打造终身事业，将投入 50 亿元用于队伍培养。2022 年太保寿险深化长航转型一期工程，启动新基本法进行根本性的变革，业务推动模式从短期方案推动转向以基本法考核利益为引导的常态化经营，明确营销员奖金与产能、持续性业绩直接挂钩，整体利益向高产能代理人倾斜。同时，深化配套的个险渠道作业模式系统化改革，围绕新基本法配套打造 5 个核心的个险营销闭环，推动队伍向“职业化、专业化、数字化”转型。自 2022Q3 以来，太保寿险已连续 3 个季度实现新业务价值正增长，2023Q1，公司 NBV 同比增长 16.6%；核心人力月人均标保同比增长 37.8%，核心人力月人均税前收入同比增长 64%；优增优育成效显现，招募人力同比提升，新人 13 月留存率大幅优化。

当前，长航一期已于 6 月 30 日正式收官，公司将启动长航行动二期工程，通过全面升级内勤管理模式，打造赋能型总部和经营型机构，以适配外勤职业化、专业化、数字化转型，进一步夯实长航深化转型一期工程成果，实现从“模式转型” 到“模式成型”，将长航转型进一步引向深入。

3）中国人寿：坚持“稳中固量、稳中求效”，队伍产能明显提升，且规模已基本企稳。2019 年 2 月，国寿发布“重振国寿”战略构想，开启为期三年的“鼎新工程”，在个险渠道实施组织变革，提升专业管理能力，做大做强个险。

一是实施“销售队伍融合”，整合渠道力量。21 年 12 月，国寿将银保、电销等渠道服务个人客户的自营队伍与个险收展融合，同时整合了渠道管理力量，统一制度、统一考核、统一标准、统一运作。

二是重构组织架构，加强专业管理。公司对个险组织架构进行了较大的调整，建立了专业化的管理新阵型。

三是优化资源配置，实施动态管理。根据各级机构的价值创造能力，实行机构分类分级管理，按照市场化、差异化原则分类配置资源，并进行年度动态调节，从而实现公司资源向重点市场、重点机构配置，释放机构发展动能、提高投入产出效率。

四是加强个险管理人员配置，并重点向前台倾斜。2022 年，公司积极推广“众鑫计划”专项提优提质项目，加快队伍的专业化、职业化转型进程；全面升级实施销售队伍管理办法，聚焦新人、主管和绩优群体，强化业务与服务品质管理，队伍活力有效激发，队伍基础不断夯实。截至 2023Q1，公司个险销售人力环比基本持平，规模企稳迹象明显；队伍质态持续提升，个险板块月人均首年期交保费同比提 28.8%。

4）新华保险：2022 年，以“老城改造，新城打造”为核心，新华推出“优计划”、 “新计划”，引导队伍建设向“年轻化、专业化、城市化”转型。

“老城改造”方面，公司发布 “优计划”，推动老队伍转型，具体围绕六个方面展开：一是优选才，聚焦年轻化、专业化、城市化三化人群，注重合法守信、职业背景和个人能力；二是优培育，针对“优”增新人建立长达三年的职业成长规划，通过专项培训活动、专属培训场地、专职班主任和助教；三是优客户配置，整合、筛选、匹配公司现有优质客户资源，助力“优”增新人轻松跨越从 0 到 N 的难关；四是优活动管理，通过政策、制度的牵引，做好会议经营、销售流程等基础管理，帮助大家养成良好的学习、拜访、销售习惯，提升新华营销人的职业素养及专业水平；五是优政策支持，放大精英队伍的奖励系数，针对“优”增新人在津贴设置、晋升奖励、培训投入方面给予专项支持；研发新人专属产品降低新人销售难度，补充中高端客户产品提升精英队伍产能；整合高峰会、精英俱乐部等荣誉体系，让荣誉加持成长之路。六是优科技赋能，全新升级的活动管理平台、客养平台，新筹的“智慧”营销平台、大数据平台，让科技惠泽增员、展业、服务、管理全流程。

“新城打造”方面，则是发展“科技+队伍+服务”的营销新生态，通过科技手段线上获客、线上养客、线上管理，对接新兴、扁平化、绩优的队伍，从公域到私域再到新的队伍，形成一个封闭、完整的销售价值链。截至 2022 年，公司个险营销规模人力 19.7 万人，同比减少 49.4% ；月均合格人力 4.5 万人，同比减少 50.5% ；月均合格率 15.0%，同比下降 4.1pct；但月均人均综合产能同比+18.8%至 3237 元。

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