县域市场前景广阔，两大难点带来展业挑战
县域总量上升与结构差异扩大的矛盾逐渐凸出
县域市场广阔，GDP总量占比保持较高水平。受益于政策导向以及基础设施投资加大等因素的影响，县域GDP占比保持 较高水平，截至2022年底，中国内地共有县域1866个，占全国国土面积的90%左右，占到中国大陆GDP的比重为52.5%， 21年末县城人口占比超过40%。地理因素和资源禀赋是县域发展的重要推力。
县域地区结构化差异较大，人均收入仍处较低位置。我国县域经济体量巨大，人口众多，区域面积大，但仍存在发展不 平衡，经济发展较好区县集中在东部省份。从《中国县域高质量发展报告2023》来看，超千亿县域总共有52个，东部地 区占比过半，地区间发展不均衡情况较为明显，百强县内部GDP极差达到了4590亿元，整体来说中国县域平均面积从东 向西逐步增加，经济发展则由东向西逐步下降。从前十强城市情况来看，贡献GDP约2.94万亿元，占到百强县GDP的 24.6%，县域经济的“马太效应”较为明显。从人均收入来看，22年城镇居民可支配收入/农村居民可支配收入达到了 2.44倍，人均收入整体的绝对差距仍然较大。但发展突出的县域人均收入水平同一线城市差距逐渐缩小，例如22年昆山 市人均可支配收入达到7.03万元（vs 上海7.96万元），县域发展分化现象逐渐凸出。
县域发展不均衡，政策引导金融投入
政策资源重点倾斜，“全面扶持”县域发展。从政策角度看，县域地区的消费、医疗、教育、工业化发展以及城镇化建 设等多方面都受到了政策的重点关注和扶持。特别是县域是包含城乡功能完备的最基层行政单元，对于服务乡村振兴具 有重要的支撑作用。近些年来对于普惠金融的关注以及小微企业扶持力度的加大也增加了银行在县域经济发展中的参与 感和“使命感”，县域市场的发展和银行业务的拓展已经成为相辅相成的关系。
“小而分散”和“波动无序”带来展业挑战
县域市场“小而分散”带来触达难度。县域区域地理面积更为广阔，客户相对更为分散，从县城人口密度来看，2021 年人口密度仅为城市人口密度的3/4，分散的客户群体提升了银行展业的难度和成本。由于县域市场经济的特殊性， 县域市场大都是中小微企业，单笔贷款规模相对较低，绝大多数小微企业资金需求在50万元以下。
大行模式：广设渠道布网点，政银纽带控风险
大行构建网点数量优势，政银关系带来业务突破。大行利用广泛布局网点实现对于县域客户的物理触达，网点数量 远超其余全国展业银行，值得关注的是邮储和农行的网点数量超过其余大行网点数量之和。业务模式方面是从事基 础业务为主以及利用政银纽带关系降低风控难度，例如设计专门面对县域客户的“汇-存-贷”体系以及利用政府和 担保机构的背书打开信用类贷款的投放口。
获客：战略引领，网点优势打造渠道网络
先发战略优势， “自上而下”确定业务方向。对比大行战 略来看，农业银行和邮储银行对于县域金融发展的倾斜了 更多的战略资源，率先提出将县域金融作为公司重点发展 方向。
顶层建设打造垂直管理条线。从业务管理条线来看，农行 和邮储银行设立专门管理条线，通过垂直管理的方式进一 步践行公司的县域金融服务战略，例如农行设立董事会直 接管辖的“董事会‘三农’金融与普惠金融发展委员会”， 邮储银行则是在公司、零售、风控、信息科技和综合支撑 板块设立了专业的管理团队。
邮储银行：“自营+代理”模式实现更为下沉覆盖。邮储银 行凭借其特有的股东优势，利用“自营+代理”模式实现了 更为下沉的用户触达，非银机构可以从事金融业务的属性使 得邮储银行触达范围更广，特别是该模式的排他性、长期性 以及权责明晰等特点使得渠道差异化优势得以长期维系。代 理网点从事存款以及理财类业务，自营网点的业务范围不受 限制，并且通过定时向代理网点派驻业务人员解决地方融资 需求。
经营：基础服务实现流量转化，G端切入降低风控难度
业务模式：政府端切入，关注县域重点产业贷款。以邮储银行为例，利用大行“品牌效应”强化政府间纽带关系， 关注重要农产品供给、基础设施建设、产业融合发展以及农业经营主体改革四大方向提供服务。 推进信用村建设，主动授信提升用户粘性。另一方面，邮储银行借助政府纽带关系推进信用村建设，利用扫村情况 收集重点产业、每亩产值等重点信息，通过一体化调度以及代理网点的人缘优势提供服务，通过主动授信的方式提高 用户粘性。
业务端：“自上而下”发挥政府资源优势，信用背书极大缓解小微企业“多而杂”问题。农业银行推出的“富民贷” 利用与国家乡村振兴局联合创设，通过银政合作设立风险补偿机制，地方乡村振兴部门县乡村三级联审推荐客户，农行 发放用于经营用途的小额信用贷款。邮储银行持续深化各级农业信贷担保体系成员及国家融资担保基金体系合作，针对 抵质押物不够充足、无标准化财务信息等小微企业难题针对性提出了“四方分险”担保实践，通过“银行+市县担保集 团+省担保集团+地方政府专项补偿基金”降低了风控成本。
小行模式：深耕本地得信息，“人缘+地缘”控风险
小行深耕本地获取差异化信息，个性化服务打开业务突破口。小行通过构建密度更高的渠道网络实现更为细分和下 沉的用户覆盖，利用长期深耕本地带来的差异化信息打开产业类贷款突破口，利用本地“人缘”优势持续向小、向 散、向信用要收益，以长沙银行“一县一策”和常熟银行“微贷模式”为代表的“小行模式”已经在县域金融领域 走出了常态化发展的道路。
长沙银行：“一县一策”深耕特色产业
提前布局县域打法，拔高“下沉”市场战略高度。2016年长沙银行首次将县域金融列入四大战略品牌之一，目前已经形 成以“本土深耕、专业经营、数字引领、人才驱动、从严治行”为五大核心战略，县域金融已提升至最高战略优先级， 多年以来县域金融实践也使得长沙银行形成了具有特色本土化打法。
获客：渠道三级架构实现广泛覆盖，网点密度领先同业。长沙银行渠道三级网络实现了本地县域地区的100%覆盖，特 别是农金站的存在使得长沙银行区域内网点密度远超大行，22年长沙银行三级架构共设立了6265个“网点”，超过了省 内其他大行网点之和，网点密度和下沉程度给长沙银行带来了广泛的客户基础和品牌效力。
常熟银行：标准化经验推广“常熟微贷模式”，做更下沉的市场
“小而分散”村镇银行打开异地扩张空间。得益于市场唯一投管行牌照，常熟银行形成了“30+1”的兴福村镇银行体系， 控股村镇银行数量位于上市农商行首位，相继在江苏村镇（9家）、河南（6家）、湖北（5家）、云南（10家）、广东 （1家）开设31家村镇银行，设立机构数量174个，选择金融供给相对薄弱地区，发挥“先行者”优势，提前占据市场。
“常熟系”领导统一管理，标准化推广微贷经验。常熟银行通过对兴福系村镇银行派驻业务经验丰富的管理人员对村镇 银行业务拓展实行标准化管理，在多地复制推广常熟微贷经验。特别是对于各家村镇银行持股比例超过50%，保证了母 行对于子公司统一管理的可行性。在员工安排上，村镇银行也借鉴了母行“地推模式”匹配丰富业务人员，22年末员工 数量达到2637人，基本相当于母行总人数的55%。
村镇银行营收贡献突出，赛道大有可为。我们从贷款及收入贡献来看，村镇银行对于业绩的支撑逐渐加强，贷款占比及 收入贡献都在逐年增加。2022年，村镇银行贷款占比达到18.4%，同比提升40BP，村镇银行收入贡献达到22.1%，同比 提升1.3个百分点。
风控端的“IPC技术+信贷工厂+MCP平台”模式经受过了异地复制的考验，资产质量水平优于同业。常熟银行根据长 期深耕下沉市场得到的经验设计了一套本土化的信贷工厂标准作业流程，减少了下沉市场中的信息不对称等道德风险情 况的出现，在保证贷款收益的基础上有效控制了业务风险，22年末贷款收益率达到6.09%，位于上市农商行首位。不良 率长期保持在行业较低水平，23Q1不良率仅为0.75%，位于上市可比同业末尾。22年末省内省外村镇银行贷款不良率分 别为0.87%和1.02%，虽高于全行均值，但仍处于同业较优位置，成熟的风控模式已经经历了市场的考验。
（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
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